Skip to content

HRD: out of business…

8 oktober 2010

Bij iedere economische crisis worden de budgetten voor training gekort. Dat is een teken aan de wand. Een meer structureel probleem is echter dat de kloof tussen trainingen en de kernactiviteiten van organisaties groter wordt. Hierdoor wordt het steeds moeilijker voor de leerfunctie om meetbare toegevoegde waarde voor de organisatie te demonstreren.

Industriële revolutie
De industriële revolutie heeft geleid tot een omkering in de wereld van training. Om te kunnen voldoen aan de eisen van efficiëntie en effectiviteit – onder invloed van het Taylorisme – worden trainingen in leslokalen georganiseerd. De basis is daarmee gelegd voor training als podiumkunst, maar dan in een vorm die bekend staat als skill & drill. De trainer heeft hierin een dominante rol, want hij wordt geacht de gewenste kennis over te dragen waardoor de deelnemers beter kunnen presteren op de werkplek.

Nog steeds geldende principes voor het geven van training?
Rondom en vooral na de Tweede Wereldoorlog wordt de wereld van training steeds professioneler. Sleight (1993) beschrijft de belangrijkste principes die in die tijd leidend waren voor training, en die nog steeds een zekere actuele waarde hebben:
• Training kan het best worden uitgevoerd door managers binnen het werkveld of de branche via het principe train the trainer.
• Trainingen moeten worden uitgevoerd in groepen van negen tot elf deelnemers.
• Voor het geven van de training is het van belang een taakanalyse uit te voeren.
• Verletkosten worden verminderd door training on the job.
• Wanneer de medewerkers persoonlijke aandacht krijgen, neemt de loyaliteit aan de organisatie toe.

Ironisch is het gegeven dat de beoogde professionalisering van de hrd-professie tegelijkertijd heeft geleid tot verwijdering van de kernactiviteiten van veel organisaties. En laten we eerlijk zijn. Nog steeds hanteren veel hrd-professionals de hiervoor beschreven principes als leidend voor het ontwerp en de realisatie van trainingen.

Kloof tussen training en kernactiviteiten groter!
De historisch gegroeide afstand tussen de hrd-functie en de kernactiviteiten van organisaties hebben geleid tot afstand en feitelijk ook tot een geheel eigen jargon over meetbaarheid. Veel CEO’s hebben volgens Phillips (2010) al helemaal niet meer de verwachting dat de hrd-functie met voor de organisatie relevante metingen komt. Dit gegeven en de hierna beschreven ontwikkelingen vergroten de kloof tussen training en bedrijfsactiviteiten:
• De gemiddelde hr-professional lijkt in zichzelf gekeerd te functioneren met onvoldoende verbinding met het management en de bedrijfsactiviteiten (Coulson-Thomas, 1999).
• Door de bank genomen zit de hr-professional niet aan tafel bij het (top)management. Dit is een van de redenen waarom verticale integratie van training en opleiding zeldzaam is. Hiermee wordt bedoeld dat bij strategische en operationele veranderingen training en opleiding integraal onderdeel uitmaken van de implementatie.
• De hrd-professioal spreekt de taal van het management onvoldoende (Robinson, 2008).
• Training is verworden tot een op zichzelf staande activiteit met onvoldoende horizontale integratie. Het leren is dus onvoldoende geïntegreerd in het arbeidsproces (Rosset, Sheldon, 2001).
• Formeel en informeel leren worden onterecht van elkaar gescheiden.(Arets, Heijnen, 2008).
• Een groot probleem is dat de toegevoegde waarde van trainingen niet goed meetbaar is. (Phillips, 2007; Brinkerhof, 2008 e.a.).

HRD: back to business!
De fundamentele oorzaak van het onvoldoende kunnen meten van de toegevoegde waarde van de hrd-functie in organisaties is niet een meetprobleem, maar het vaak missen van de aansluiting tussen de gegeven trainingen en de kernactiviteiten van de organisatie: het ideale recept om als hrd-functie niet relevant te zijn voor de business.

Back to business kan door onder meer:
• Uitsluitend trainingen in te zetten als de oorzaak van het prestatieprobleem in een organisatie een competentietekort is;
• Alleen met trainingen te werken als er sprake is van een kritiek organisatieprobleem. Dat wil zeggen fundamenteel van belang voor het realiseren van de kernactiviteiten van de organisatie;
• Niet uitsluitend te werken met een enkelvoudige interventie. Training als op zichzelf staande interventie is te vaak te ineffectief. Ontwerp daarom leerprogramma’s met een integratie van formeel en informeel leren zodat continuïteit wordt georganiseerd van leren op de werkplek;
• Werk altijd met een evaluatieplan, dat vooraf door de opdrachtgever is goedgekeurd;
• Presenteer metingen en dus effecten van trainingen die passen binnen de Balance score Card van de organisatie;
• Werk met metingen, die door het management van de organisatie zelf ook worden gehanteerd. Daarmee wordt aangesloten bij de business.

Back to business betekent ook voor de hrd-functie: laat meetbare toegevoegde waarde zien. ‘Show me the money’ is de ideale basis om én relevant te zijn voor de strategische resultaten van organisaties én een bijdrage te leveren aan de verdere ontwikkeling van de hrd-professie. Back to business dus. Waar we ooit met zijn allen zijn begonnen…

 

Hoe scherp kijkt de hrd-professie naar de business?

 

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers op de volgende wijze: