Skip to content

“Ssst. Noem het geen cultuurverandering”

7 december 2010

2 December was ik op het interactieve symposium “Leiders in cultuurverandering”, waar het gelijknamige boek van Jaap Boonstra werd gelanceerd. Op basis van uitgebreid onderzoek bij 16 organisaties (o.a. KLM, AlbertHein, NS, KPN, Arcadis, Rabobank, IND) beschrijft hij hoe we succesvol kunnen werken aan cultuurveraderingen.

Belangrijke conclusies die uit de presentaties van en over AlbertHein, KLM, NS en Arcadis naar voren kwamen:

  • Cultuurverandering is nooit een doel op zich. Organisaties die succesvol zijn in cultuurverandering richten zich op het creëren van meerwaarde van klanten.
  • Er is geen beste manier van veranderen. Welke mix van interventies nodig is, is altijd afhankelijk van de ambities, het verleden, heden en toekomst van een organisatie. De belangrijkste vragen die gesteld moeten worden zijn: Waarom veranderen? Waartoe veranderen? Wat veranderen? Hoe veranderen? Wie veranderen?
  • Veranderen begint met stilstaan, het begrijpen van: de huidige organisatiecultuur, de functionele en dysfunctionele gedragspatronen, de mate van vertrouwen, de machtsafstand medewerkers en leidinggevenden, de ervaring met eerdere veranderprocessen.
  • Laat de verandering stap voor stap ontstaan: creëer een geleidelijke en interactieve verandering met inbreng van betrokkenen en spaarzaam gebruik van macht.
  • Succesvolle leiders in cultuurverandering nemen initiatief, stellen bepaalde patronen ter discussie, geven betekenis aan gebeurtenissen, maken culturele waarden expliciet en maken het gedrag wat bij deze waarden hoort concreet. En: ze luisteren naar anderen, staan open voor feedback, creëren verbondenheid, geven richting, bieden ruimte en vragen om resultaat.
  • Een succesvolle cultuurverandering / (internationale) fusie begint niet met structuurwijzigingen, maar met de geruststelling dat er in eerste instantie niets verandert. Er is wel expliciet aandacht voor: de (culturele) verschillen en overeenkomsten, het gewenste gedrag, de samenwerking en het leiderschap. Mogelijke structuurwijzigingen volgen later in het proces.
  • En een zeer belangrijke conclusie: bedrijven die erin slagen de interne cultuur te veranderen, hebben nooit het woord cultuur of cultuurprogramma in de mond genomen.

Een voor mij herkenbaar beeld, dat aanleiding geeft nog eens goed en kritisch te kijken naar de opzet en implimentatie van verandertrajecten. Een cultuuromslag is een middel, nooit een doel op zich.

Meer zinvolle en bruikbare suggesties, inzichten en ideeën uiteraard te vinden in het boek zelf: “Leiders in cultuurverandering”.

2 reacties leave one →
  1. 7 december 2010 16:09

    Mooie bijdrage, dank je! De laatste twee sterretjes triggeren mij het meest. Kun je nog iets meer berichten over het niet beginnen met structuurverandering? Ik kan me voorstellen dat een weloverwogen start met structuurverandering tot een beweging kan leiden (daarmee is het natuurlijk niet klaar). En het laatste sterretje doet me denken aan mijn favoriete quote over cultuur van Andre Wierdsma: ‘zij die er over praten begrijpen het niet en zij die het begrijpen praten er niet over’.

    • 9 december 2010 14:59

      @Ger Driesen. Niet beginnen met structuurveranderingen is bij (internationale) fusies om een aantal redenen belangrijk, zo bleek tijdens het symposium. Als je begint met de structuur, gaat de gedragscomponent snel verloren. De focus van mensen gaat dan naar ‘wie wordt mijn nieuwe baas, waar ga ik heen’, in plaats van: ‘hoe kunnen we goed met elkaar samenwerken, hoe kunnen we kennis delen, en hoe stemmen we (culturele) waarden op elkaar af. Met andere woorden, het is belangrijk te focussen op synergie vanuit revenu, niet vanuit kosten.

      Wat je dan wel doet is samenwerkingsprojecten stimuleren tussen de verachillende partijen, leiders en medewerkers gedragsmatig aansturen op het gewenste gedrag. En voor dit laatste iemand hoog in de organisatie verantwoordelijk maken, zonder formele beoordelingsbevoegdheden. Het gaat er immers om dat mensen elkaar leren begrijpen en vertrouwen, en gezamenlijk zoeken naar meerwaarde voor de nieuwe organisatie. De stelling die hierbij geponeerd werd, en beaamd werd door KLM/AirFrance en Arcadis: “Behoud van identiteit van de partijen is doorslaggevend voor de bereidheid tot samenwerking in een internationale fusie”.

      Het bewustworden van de culturele verschillen en hoe deze te overbruggen en benutten behoort in focus te staan. Het integreren van bedrijfsonderdelen, met de nodige structuurwijzigingen, komt op een later moment, stap voor stap. In eerste instantie dus veel aandacht voor gedrag, angsten en zorgen. Dit vraagt leiders die goede competenties hebben op het gebied van luisteren en samenwerking. Heldere criteria bij mogelijke vervanging of selectie.

      Een goede eerste start bij een fusie is dus: cultuurscan maken op gedragsniveau, fucntionele en dysfunctionele patronen in kaart brengen, overeenkomsten en verschillen in communicatie, besluitvorming en leiderschap onderzoeken. En op basis daarvan sturen op het gewenste gedrag.

      Wat denk je ervan?

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers op de volgende wijze: