Skip to content

De lerende organisatie bestaat niet

10 december 2010

Dit is een aangepaste en ingekorte versie van een blogpost op mijn eigen blog hier. Ik lees momenteel “organising for fluidity“, en ‘organisatiedynamica‘ door Thijs Homan. Beiden praten over veranderings dynamieken in organisaties. Beiden doen me erg nadenken over het concept ‘de lerende organisatie’. Ik denk dat de lerende organisatie niet bestaat en dat je er ook niet naar moet streven om een continue lerende organisatie te worden. Wel moet je streven naar een balans tussen flexibiliteit (leren en innoveren) en stabiliteit (lekker alles hetzelfde houden).

Laat ik beginnen met een verhaal uit Kenia toen ik onderzoek deed in een kleinschalige irrigatie systeem. Wat leuk is dat ik een oud-collega en vriendin uit Kenya zondag weer zie, ze studeert nu in Delft! De irrigatie ingenieurs waren verrast dat de boeren er zo lang over deden om de velden te ploegen. Zodra het water op de velden stond, zou ze graag willen zien dat de boeren binnen een week of twee alle velden zouden ploegen. In de praktijk gingen ploeg activiteiten door gedurende 6-8 weken. Toen ik er woonde als onderzoeker ontdekte ik binnen no-time dat de polygame huishoudens (bijna al huishoudens in het gebied) een systeem hadden, waarbij de echtgenoot of de zonen alle velden moesten ploegen met 1 paar ossen. Ze ploegden dan eerste de velden van de man, gevolgd door de velden van de eerste, tweede, derde echtgenotes. Met dezelfde paar ossen. Dus dat maakt het heel logisch dat je wel 6-8 weken bezig bent. Wat me verbaasde is dat de ingenieurs zo gevangen zaten in hun eigen manier van denken dat ze die logica van de boeren niet konden zien. Die logica zou hun werk: het ontwerp van irrigatiesystemen hebben verbeterd. Zie de noodzaak voor feedback- leren als organisatie en als professional.

Het artikel ‘organizing for fluidity‘  en het boek organisatiedynamica brengt een paar belangrijke punten voor het voetlicht over leren, veranderen en innoveren in organisaties

* Door de snel veranderende omgevingen is organisatorische flexibiliteit een dringende kwestie geworden voor organisaties. Ze moeten nieuwe combinaties van middelen en nieuwe manieren van werken aanleren om in een nieuwe context waarde toe te voegen. Dit wordt vaak gezegd en erkend en hier zijn we het dus allemaal wel over eens.

* Een veel gehoord antwoord op deze vraag is dat organisaties flexibel moeten zijn, de lerende organisatie, innoveren. Organisaties moeten voortdurend in beweging komen (zie ook de opmerking “bij welke reorganisatie werk jij?” van Thijs Homan). Echter dit is utopisch, en hierbij negeert men de organisatorische routines die het mogelijk maken om efficiënt te werken als organisatie. Dit is een onderschatting wat het betekent om te organiseren. Dit verbaasd mij ook altijd over de overheid. Ik heb liever een overheid die tijd neemt om goede afwegingen in maatschappelijke kwesties te maken dan een overheid die alle kanten heen slingert.

* Echter, de zogenaamde flexibele organisatie, die altijd in beweging is, zou door hoge kosten in termen van ervaringsverlies, lage specialisatie, lage schaalvoordelen nooit efficiënt kunnen zijn. Organisaties zijn zeker niet statisch maar voortdurend in verandering. Routines (dan wel de organisatiecultuur) ontstaan doordat opnieuw paden worden bewandeld die hebben bewezen succesvol te zijn. En dat zorgt voor efficiëntie en specialisatie. Gelukkig doen we niet iedere week iets nieuws!

*  Thijs Homan beschrijft ‘Play’ en ‘Game’ situaties; Play is de situatie waarbij nieuwe sensemaking plaatsvindt, Game is wanneer deze wordt gestabiliseerd. Een flexibele organisatie is in continue stand van ‘Play’ en chaotisch, het beweegt met elke verandering in de omgeving. Een organisatie altijd in ‘Game’ modus is stabiel (en te statisch in een veranderende omgeving)

Het is dus een dilemma voor alle organisaties om flexibiliteit en stabiliteit in evenwicht te brengen. Puur flexibel zijn is een utopie, dan wordt je compleet inefficient. Wat je kunt doen om deze balans te monitoren is feedback verzamelen over hoe de organisatie verandert (of niet). Ik weet niet zo goed hoe ik dit heel praktisch moet vertalen, maar het is voor mij wel gelinkt aan de ingenieurs in Kenya die moesten snappen hoe de boeren ploegen. In geplande verandering situaties treedt het management vaak op als de ogen en oren voor de organisatie. Maar de vraag is of je in een snel veranderende omgeving niet de ogen en oren van alle mensen nodig hebben in de organisatie?

De lerende organisatie als flexibele, chaotische voortdurend veranderende organisatie is dus niet nastrevenswaardig.  Deze organisatie is continue bezig is met nieuwe betekenissen en verandering. Terwijl dit duidelijk niet goed werkt, continue verandering. Hier moet de juiste balans in gevonden worden. Maar wat is de juiste balans?  Voor mij zit de zit de clou in de ingenieurs die van deze boeren moeten leren maar niet op elk nieuw idee en signaal uit de omgeving af moeten gaan. Ik probeer het nog een slag praktischer te maken:

  1. Zoek de juiste balans tussen innoveren, flexibel mee bewegen en stabiliteit, meer van hetzelfde door. Zorg dat werknemers niet hoeven te zeggen “ik werk bij die en die reorganisatie”
  2. Gebruik alle oren en ogen van professionals, medewerkers en management om signalen uit de omgeving op te vangen. Geef dit handen en voeten, hoe verzamel je deze feedback?.
  3. Filter de juiste signalen en ‘noise’ eruit waarop je gaat aanpassen. Moet je wachten tot Youp van ’t Hek klant wordt (en boos wordt) of vang je deze signalen zelf al veel eerder op?
Advertisements
No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: