Skip to content

Naar een integratief model voor Talentontwikkeling en Competentiemanagement

22 juni 2011

Hoe kunnen organisaties een benadering hanteren waarin competentiemanagement gericht op het dichten van gaps en talentontwikkeling gericht op het aanspreken van talent productief samengaan? Onderstaand model kan hierop een mogelijk antwoord bieden. Het gaat hierbij niet om vijf ‘deelprocessen’ uit een HRD-proces. Het gaat om vijf perspectieven van hoe organisaties in de praktijk omgaan met de ontwikkeling van medewerkers. Dit levert vijf praktijken op die wat betreft de opbrengst erg afhankelijk zijn van de kwaliteit van de relaties tussen alle betrokkenen. Vandaar de we kiezen voor de term ‘relationele praktijk’. Het is een concept dat voortkomt uit het werk van Chris Argyris en de Vlaamse Hoogleraar Rene Bouwen en verwijst naar het tegelijk vormgeven van de taak of gespreksruimte en relatieopbouw.

We beschrijven elke praktijk zowel vanuit een optimale invulling als vanuit een suboptimale invulling. Bij een suboptimale invulling gaat het om ‘teveel van het goede’, overdreven aandacht voor die praktijk of misvormingen. De uitwerking van deze praktijken staan beschreven in het artikel ‘Talent in Actie, verbinden van competentiemanagement en talentontwikkeling’ dat verscheen in het blad Opleiding & Ontwikkeling. Het artikel kwam tot stand in samenwerking met Luk Dewulf en Saskia Tjepkema en kan je HIER downloaden.

1ste praktijk: gapgericht kijken naar minimumcompetenties

Bij deze eerste praktijk gaat het om het identificeren van de minimale competenties die noodzakelijk zijn om een bepaalde rol of functie te vervullen. Zonder die competenties kan men de functie niet op een goede manier vervullen. Daarnaast gaat het om alle competenties die nodig zijn gezien wettelijke bepalingen, veiligheidsvoorschriften, procedures, minimale kwaliteitseisen…

Wanneer medewerkers worden geselecteerd voor of voorbereid op een nieuwe functie is dit perspectief relevant. Ook in functionerings- of ontwikkelgesprekken zal deze praktijk vaak noodzakelijk zijn.

Deze praktijk wordt suboptimaal als er bij gesprekken met medewerkers over ontwikkeling alleen maar over tekorten wordt gesproken. Of als er bij het beschrijven van rollen of functies impliciet van wordt uitgegaan dat elke medewerker alle voorgeschreven competenties dient te ontwikkelen als voorwaarde voor een goeie functie-uitoefening. Anders gezegd bestaat de uitdaging voor organisaties erin is om het aantal competenties dat vanuit een gapgericht perspectief wordt benaderd zo beperkt te houden dat er voldoende ruimte is voor het talentontwikkelingsperspectief.

Een bekend farmaceutisch bedrijf staat voortdurend onder grote druk om te voldoen aan alle mogelijke veiligheidsnormen en procedures bij de ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen. Een kleine fout in de productie kan grote gevolgen hebben. Het is de plicht van zo’n organisaties om de zekerheid te hebben dat alle medewerkers de vereiste competenties hebben om te handelen naar die procedures. De aanwezigheid van die bekwaamheden wordt systematisch gescreend.

2e praktijk: contracteren van medewerkers op doelstellingen en resultaten, inclusief het verschaffen van feedback

Uitgangspunt bij deze tweede praktijk, in navolging van Vandendriesche (1996) is om veel meer te gaan sturen op doelstellingen en resultaten en veel minder op competenties. Door te sturen op doelstellingen en resultaten, stuur je op het ‘wat’. Door te sturen op competenties stuur je eveneens op het ‘hoe’, competenties zeggen immers iets over de manier waarop het werk idealiter gedaan wordt. In deze praktijk staat dan ook centraal dat medewerkers, leidinggevenden en collega’s samen doelstellingen en resultaten bepalen en dat er op regelmatige basis wordt stilgestaan op het al dan niet behalen van deze resultaten of doelstellingen. Zodat er veel meer ruimte ontstaat voor het opzoeken van diversiteit in hoe medewerkers de doelstellingen realiseren en resultaten behalen. In deze praktijk is het van groot belang dat medewerkers feedback kunnen krijgen en zoeken met betrekking tot de behaalde resultaten en gerealiseerde doelstellingen. Dit sluit aan bij het pleidooi van Anseel en Lievens (2002) om feedbackzoekend gedrag bij medewerkers te stimuleren gekoppeld aan heldere doelstellingen.

Deze praktijk evolueert naar een suboptimale toestand als de hoeveelheid doelstellingen en resultaten te hoog is of ondoorzichtig. Of als er een verschil is tussen de officiële doelstellingen en resultaten en datgene waar mensen in de werkelijkheid op worden afgerekend.

Een financiële instelling stuurt haar bankkantoren centraal aan met verschillende systemen die voortdurend alle commerciële doelstellingen monitoren. Doelstellingen worden bovendien nog eens vertaald en naar medewerkers toe gecommuniceerd via de hiërarchische lijn. En naar aanleiding van allerhande marketinginitiatieven worden medewerkers nog eens afzonderlijk benaderd door productspecialisten. Dit zorgt voor een enorme druk. Bovendien is het voor medewerkers niet meer transparant welke de prioriteiten zijn in de verwachte resultaten.

3e praktijk: ontwikkelen en uitdagen van divers talent gericht op het excelleren

Het uitgangspunt van deze derde praktijk is dat als de doelstellingen en de te behalen resultaten helder zijn, elke medewerker op zijn eigen manier en door het inzetten van het eigen talent zal willen excelleren. Als er tenminste een match is tussen de rol/functie en de talent van deze medewerker (zie vierde praktijk). Deze praktijk bevestigt de realiteit. Drie excellente adviseurs, verkopers, of technici zullen dat altijd op een verschillende manier doen. Door het eigen talent in te zetten en voortdurend te ontwikkelen. Niet door gelijkmatig en op een conforme manier de in de organisatie voorgeschreven competenties te ontwikkelen.

In deze derde praktijk gaan medewerkers in het werken met collega’s, leidinggevenden en klanten op zoek naar hoe ze talent in actie steeds beter kunnen ontwikkelen. Ze ontwikkelen hefboomvaardigheden om nog meer uit het talent te halen. En zoeken oplossingen voor datgene waar ze echt niet goed in zijn. De uitdaging bestaat erin een manier te vinden om verantwoordelijkheid te nemen voor het resultaat zonder de noodzaak om deze competenties echt te ontwikkelen.

Ook bij talentontwikkeling bestaan er grote valkuilen. Deze praktijk wordt suboptimaal als talentontwikkeling los komt te staan van de realiteit of van de doelstellingen van de organisatie. Als er zoveel ruimte is ontstaan voor iedere medewerker om te doen waar hij/zij goed in is, dat dit leidt tot een geheel dat niet meer afgestemd is op wat de organisatie nodig heeft om te excelleren. Of dat er geen feedback meer wordt gegeven aan medewerkers omdat er een soort norm leeft dat je alleen maar mag stimuleren en complimenteren.

Het hierboven genoemde Farmaceutische bedrijf gelooft in de kracht van zelfsturende teams en is erg sterk bezig met het zoeken en ontwikkelen van talenten van medewerkers. Teambegeleiders worden tijdens individuele coaching ondersteund in het zoeken naar hoe zij hun rol kunnen invullen vanuit de eigen sterke punten. En dat helpt hen dan ook weer zelf in het ondersteunen van zelfsturende teams om hetzelfde te doen.

4e praktijk: (loopbaangericht) onderzoeken van de match tussen context, rol of functie en het talent van medewerkers

Bij deze vierde praktijk gaat het over de vraag of een bepaalde rol, context of functie past bij de mogelijkheden van een medewerker. De vier scenario’s zoals hierboven beschreven kunnen daarbij een leidraad vormen. Als een medewerker voor het behalen van resultaten of doelstellingen voortdurend datgene moet doen waar hij/zij slecht in is, dan vraagt dit soort rol/functie op termijn zoveel inspanning dat er te weinig voldoening is, dat er stress of zelfs het risico op een burn-out ontstaat. En met als gevolgd dat een medewerker bovendien de beoogde resultaten onvoldoende realiseert. Deze praktijk gaat ook over het zoeken naar nieuwe uitdagingen, functies en rollen voor medewerkers die in één bepaalde context gedurende lange tijd hebben geëxcelleerd en die op zoek zijn naar een uitdaging. Of over het zoeken naar contexten, rollen of functies die het talent van medewerkers nog veel meer zullen aanspreken of tot ontwikkeling brengen.

Bij deze praktijk is er sprake van overdrijving of een teveel als medewerkers zoveel veranderen van rol en functie dat de stabiliteit en de continuïteit van de organisatie in het gedrang komt. Of dat de doelstellingen of resultaten van de organisatie als geheel niet kunnen gehaald worden.

Een bedrijf dat zich bezig houdt met nano-technologie en daarin werkt met hoogopgeleide kenniswerkers houdt gesprekken met medewerkers. Daarin spreken ze expliciet over het zoeken naar het kruispunt tussen de BV “ik” en de BV “naam van het bedrijf”. Ze weten dat ze de beste kenniswerkers alleen kunnen blijven houden als de rol, het werk en de uitdagingen op dit ogenblijk in de onderneming ook aansluiten bij datgene wat die kenniswerker in zijn loopbaan op dit ogenblik het meest nastreeft. Deze match is strategisch cruciaal voor de toekomst van het bedrijf.

5e praktijk: creëren van nieuwe jobs, diensten en processen op basis van het aanwezige talent

Bij de vorige vier praktijken is er een soort impliciete gedachte dat we talent en competenties inzetten om de strategie en de doelen van de organisatie te realiseren. Optimaal gebruik maken van talent binnen datgene wat nodig is. Deze praktijk keert de gedachte om en opent de weg naar radicaal innoveren door talent. Het gaat om de vraag of organisaties talent zo kunnen inzetten dat van daaruit nieuwe producten, diensten, processen en nieuwe strategieën kunnen ontstaan.

Een suboptimale situatie ontstaat bij deze praktijk als rollen of functies in de organisatie niet meer kunnen worden ingevuld die nodig zijn om de basisexpertise van een organisatie te blijven verzekeren. Of als een organisatie zo’n divers aanbod van producten en diensten ontwikkelt dat ze er niet meer in slaagt om intern of extern scherp te maken waar de organisatie voor staat.

Een van de grootste telecommunicatie bedrijven ter wereld besliste tijdens de moeilijkste periode in de wereldwijde bankencrisis dat alleen maar besparen en beperken van middelen de organisatie niet zou helpen. Daarom wordt fors geïnvesteerd in het identificeren van unieke talenten van medewerkers en het zoeken naar nieuwe diensten en producten gebruikmakend van dat talent. Ondanks economische beperkingen creëert dit enorme ruimte voor ondernemende medewerkers.

Conclusie

Op een dergelijke genuanceerde manier beide benaderingen combineren zal niet alleen het werk en de creativiteit ten goede komen, maar ook voor medewerkers de nodige uitdaging, welbevinden en zelfrealisatie in het werk garanderen.

Advertisements
No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: