Skip to content

De baas heeft een probleem, de medewerkers (nog) niet. Wat dan?

17 januari 2012

Kun je als trainer aan het werk als deelnemers geen zin hebben om te leren wat jij hun te bieden hebt? Als je maatwerktrainingen geeft, overkomt je dit regelmatig. De baas heeft een probleem en wil dat zijn medewerkers veranderen, maar die zien het nut er niet van in. Ze hebben geen probleem en zitten bij de start van de training met hun armen over elkaar. Heeft het dan zin om een training te geven?

Over die situatie schreef ik eind vorig jaar een prijsvraag uit, samen met het Tijdschrift voor coaching. Ik legde lezers de volgende casus voor.

De directeur van een bureau voor loopbaancoaching vraagt een training voor zijn teamleiders. Ze moeten meer sturend en minder coachend gaan leidinggeven. Zelf zien ze daar geen brood in, vertelt de directeur: ‘Ik vertel hun elke keer dat ze wat directiever moeten zijn, maar dat dringt niet door.’ Daarom vraagt hij jou om een training situationeel leidinggeven te verzorgen voor de teamleiders. Zou je in zee gaan met die vraag?

A. Nee, als mensen zelf niet willen veranderen heeft een training geen zin.
B. Ik wil eerst wat gesprekken bijwonen van de teamleiders met hun medewerkers. Als ik zie dat ze inderdaad beter kunnen gaan ‘sturen’, ga ik trainen.
C. Ik wil een intake met de teamleiders om te horen hoe ze hier zelf over denken. Klagen ze over te weinig tijd, dan ga ik trainen; maar is er bij hen geen vuiltje aan de lucht, dan doe ik het niet.
D. Ik ga trainen. Ik heb veel ervaring met deze doelgroep: ik snap waarvoor ze bang zijn en ik kan ze in de training goed laten ervaren hoe ze kunnen sturen zonder een boeman te worden.

158 Lezers namen de moeite om de prijsvraag te beantwoorden. Van hen koos een groot deel voor C (59). Een wat kleiner deel koos voor B of D (allebei 40) en 19 mensen kozen voor A.

Verreweg de meeste inzenders zouden dus zelf initiatief nemen en de beslissing niet laten afhangen van de motivatie van de deelnemers. Daarmee ben ik het mee eens. Natuurlijk leren deelnemers pas als ze willen veranderen, zoals antwoord A aangeeft. En je werkt het gemakkelijkst als ze binnenkomen vol zelfinzicht en veranderwensen: ‘Ik weet dat ik de neiging heb om te veel te coachen. Soms zou ik wat directiever moeten zijn, bijvoorbeeld als ik besluiten wil nemen. Nu voer ik ellenlange gesprekken en balen m’n medewerkers én ikzelf. Maar dat lukt me gewoon niet. Kun jij me leren hoe ik dat moet doen?’

Ideaal zo’n deelnemer! Maar laten we wel wezen: zo zitten de meesten niet in elkaar. Veel deelnemers hebben blinde vlekken en weten nog niet precies waar de schoen wringt. Dat is geen probleem, want als trainer heb je werkvormen in huis om ze dat te laten ervaren. Als je naar de tandarts gaat, verwacht je ook dat hij je mond inspecteert en aangeeft wat er mis is. Je zou gek opkijken als hij alleen afging op je zelfanalyse. Jij: ‘Nee hoor, volgens mij heb ik geen gaatjes. Ik heb ook echt goed gepoetst dit half jaar!’ Tandarts: ‘Prima, dan kunt u nu wel gaan!’

Deelnemers aan een training weten dus niet altijd wat ze te leren hebben. Het gevolg: met antwoord A schrijf je driekwart van je deelnemers af. Want zelfs als ze zelf gekozen hebben voor een training, kiezen deelnemers niet altijd voor elk onderdeel dat jij te bieden hebt. Daarom hoort weerstand erbij: ‘Maar dat kan ik niet/wil ik niet/werkt toch niet.’ Het is de klus van de trainer om die weerstand om te zetten in zin om te veranderen.

Dus kan je dan meteen aan het werk – antwoord D? Nee, dat vind ik het andere uiterste, want je moet wel een handvat hebben om deelnemers te motiveren voor je training. Daarom is het belangrijk dat je zeker weet dat de directeur je geen onzin verkocht heeft. Schieten de teamleiders er inderdaad iets mee op als ze directiever zouden handelen? Het verhaal van de directeur klinkt best plausibel – als loopbaancoach waren ze vooral coachend bezig, als leidinggevende houden ze die stijl vast óók als ze beter directief kunnen zijn. Maar klopt de analyse van de directeur ook? Misschien is er toch iets anders aan de hand; is de directeur een potentaat en hebben de teamleiders gelijk met hun visie.

Je weet pas zeker of de baas gelijk heeft als je zelf ziet wat de teamleiders wel en niet handig doen. Daarom zou ik gaan kijken in hun praktijk – antwoord B. Ik zou meelopen met een aantal gesprekken en vergaderingen en de teamleiders zelf vragen hoe effectief ze zich vinden. Ik hoef daarin nog geen feedback te geven; dat kan wel, maar het belangrijkste is dat ik ontdek hoe de teamleiders effectiever kunnen worden. Dat kan doordat ze directiever gaan leidinggeven, maar het kan misschien ook op een andere manier.

Meelopen in de praktijk van je deelnemers heeft nog een tweede voordeel. Als je weet waar de teamleiders dagelijks tegenaan lopen, kun je in de training meteen de goede toon aanslaan en kun je werken met cases die ze meteen herkennen. Vooral dat laatste is belangrijk als deelnemers nog niet overtuigd zijn van de zin van jouw training. Als je dan start door een stuk theorie te vertellen, ben je ze meteen kwijt: de theorie glijdt van hen af. Ook als je vraagt naar cases blijft het stil – ze hebben immers zelf nergens last van. Dus je grootste kans om binnen te komen is te starten met een herkenbare case uit hun eigen praktijk. Dan heb je de aandacht van de meesten meteen gevangen! Dan ervaren ze samen wat ze normaal gesproken doen en hoe weinig effect dat heeft.

Ik ga dus voor antwoord B. Antwoord C kan goed werken als aanvulling. Dan zou ik trouwens ook de directeur erbij halen en hem laten aangeven waarom een training nodig is. Vervolgens zou ik de teamleiders vragen hoe zij daarover denken. Grote kans dat er dan de tegengeluiden naar boven komen. Prima! Hoe meer weerstand vooraf op tafel komt, hoe minder in de training zelf. Bovendien kan ik dan alvast contact maken. Als mensen niet willen, levert het veel op als ze je vooraf gezien hebben. Want bij goed contact krijgen ze al meer zin in de training en hoef je minder hard te werken tijdens de training.

Tot slot nog over antwoord D: als je veel ervaring hebt, kan ik me voorstellen dat je uit tijdsoverwegingen gewoon aan de slag gaat. En wie weet, is de groep zo gemakkelijk dat die snel met je mee gaat. Maar de kans is groot dat je alsnog een dagdeel of meer kwijt bent aan contact maken en deelnemers in de leerstand krijgen. Dat vind ik zonde van de tijd en energie.

Kortom: vermoed je weerstand? Laat de organisatie dan haar mond opensperren en onderzoek haar gebit grondig. Pas als je zelf de gaten hebt ontdekt, kun je die op de juiste manier vullen.

PS: ben je benieuwd naar de werkvormen waarmee je mensen kunt laten ervaren wat ze te leren hebben? Op 3 februari geef ik voor de NVO2 de workshop Werkvormen als vanzelf. Daarin onder meer antwoord op deze vraag.

Advertenties
3 reacties leave one →
  1. 27 februari 2012 12:00

    Beste Ger en Jos,

    Dank voor jullie reacties! Inspirerend om deze discussie te voeren en eens te kijken waar de verschillen liggen.

    Ger schrijft dat hij een performance analyse zou doen om te kijken of het probleem dat opdrachtgevers willen oplossen wel veroorzaakt wordt door een gebrek aan competenties. Jos sluit zich daarbij aan: volgens hem ligt een organisatieprobleem in 80% van de gevallen niet aan een competentiegebrek en is trainen dus zinloos. Als ik dat even parafraseer, zeggen Ger en Jos dat 4 van de 5 opdrachtgevers niet weten wat er speelt in hun organisaties. Ze slaan maar een slag naar de oorzaken van hun problemen (competentiegebrek) en grijpen daarom naar de verkeerde oplossing (training).

    Ik herken dit beeld niet uit mijn eigen ervaring. Veel van de opdrachtgevers die ik spreek, weten juist goed wat er speelt in hun organisaties. Ze hebben een behoorlijk beeld van wat er misgaat en weten vrij aardig wat er anders en beter moet om de problemen te lijf te gaan. Natuurlijk zit er wel eens iemand tussen die een training vraagt zonder dat het nieuwe gedrag een duidelijke bijdrage levert aan het functioneren van hun organisatie. Vaak gaat het dan om ‘fun-trainingen’: het team gaat een dag de hei op en ik word uitgenodigd om een middagje te geven over onderwerp X. Meestal wimpel ik zulke trainingen-voor-de-lol beleefd af, omdat ik geen zin heb om deelnemers alleen maar te entertainen. Maar het gaat me veel te ver om te zeggen dat het merendeel van mijn opdrachtgevers vraag om een training zonder dat er een dwingende noodzaak voor is.

    De vraag is natuurlijk waar dit verschil in inzicht vandaan komt. Waarom zien Ger en Jos zoveel slecht geïnformeerde opdrachtgevers, terwijl ik die weinig tegenkom? Ik heb hier lang over nagedacht en ben tot de conclusie gekomen dat het ligt aan een verschil in ervaring. De opdrachtgevers die ik spreek, zijn vaak hoofd van relatief kleine organisaties of teams van 20 tot 30 medewerkers. Ze hebben vaak ‘hands on’ ervaring; niet zelden werken ze als meewerkend voorman. Dat maakt dat mijn opdrachtgevers meestal veel gevoel hebben voor wat er speelt op de werkvloer en ze weten waarover ze praten.

    Ik krijg het gevoel dat Ger en Jos praten tegen de achtergrond van een heel ander soort organisaties. Zij lijken het vooral te hebben over relatief grote bedrijven (zeg: meer dan 250 werknemers) waar een behoorlijke afstand bestaat tussen de werkvloer en het management. Niet zelden hebben zulke organisaties aparte HRD-afdelingen waar functionarissen een dagtaak hebben aan het nadenken over de competentieontwikkeling van medewerkers. Daar kan het inderdaad gebeuren dat leidinggevende weinig voeling hebben met de echte problemen van de werkvloer. En juist daar kan het gebeuren dat overenthousiaste staffunctionarissen proberen om alle medewerkers een training in de maag te splitsen omdat dat nu eenmaal hun job is (althans in hun eigen beleving). Enkele jaren geleden mocht mijn partner dit aan den lijve ervaren. Hij werkte toen nog voor een Haags ministerie en werd verplicht opgenomen in een breed verandertraject dat was ingezet door de afdeling HRM. Hij moest drie dagen de hei op met alle leidinggevenden van het ministerie. Er was geen programma, het moest allemaal ‘op eigen leerdoelen’: aan het begin van elke dag werden de deelnemers uitgenodigd om hun eigen problemen in te brengen en daarop te reflecteren. Maar omdat de training van hogerhand was opgelegd, had geen van de aanwezigen een case om in te brengen en eindigden alle dagen met frustratie. Een gruwelijke verspilling van tijd en energie. Aan het eind van het traject functioneerde het ministerie niets beter, hadden tientallen dure ambtenaren drie dagen verspild en was de rijksoverheid €400.000 lichter aan trainerskosten.

    Dit is inderdaad een schoolvoorbeeld van hoe het niet moet. Maar dat vind ik geen reden om dit schrikbeeld op alle organisaties te plakken. Want laten we wel wezen: grotere organisaties zijn in Nederland zeer dun gezaaid. Bekijk maar eens deze cijfers van het CBS. Dan zie je dat minder dan 1% van alle bedrijven in Nederland 200 werknemers of meer heeft. Dat is zo in vrijwel alle branches: zelfs in de energievoorziening en delfstoffenindustrie met zijn megabedrijven (Shell!) is maar 3% van alle bedrijven groter dan 200 werknemers. De enige uitzondering is de overheid waar alle 40% van alle organisatie echt groot is.

    Mijn antwoord aan Ger en Jos luidt dus: ja, er bestaan inderdaad (grote) organisaties waar leidinggevenden ver van de werkvloer afstaan en HRD-professionals te pas en te onpas naar het trainingsinstrument grijpen. Maar laten we oppassen om dit beeld van toepassing te verklaren op alle organisaties in Nederland. De wereld van heel veel trainers, zeker van de ZZP-ers onder ons, is letterlijk en figuurlijk veel kleiner. Het overgrote deel van alle bedrijven waarvoor zij werken, heeft minder dan 50 werknemers en directeuren die dicht bij de werkvloer staan. En die directeuren worden (in mijn ogen terecht) bloedchagrijnig als een trainer zich opstelt als kritische organisatieadviseur en niet als trainer. Dat is alsof je naar de huisarts gaat voor een wrat en hij opeens een internist uit de kast tovert die je he-le-maal binnenstebuiten keert. Het is echt meer aan de orde dat de huisarts eerst de wrat onderzoekt, want in negen van de tien gevallen zal het een wrat zijn en geen huidkanker.

    Dat is ook wat de trainer doet in mijn antwoord: hij onderzoekt of de wrat inderdaad een wrat is. Of beter: hij onderzoekt of de teamleiders inderdaad zo onhandig functioneren op de werkplek als hun directeur zegt. Want die directeur heeft vaak wel door wat zijn/haar mensen niet goed doen, maar niet wat ze precies nodig hebben. Daarom vragen ze nogal eens om de verkeerde training. Klakkeloos de training leveren die opdrachtgevers vragen, lijkt me dus geen goed idee. Maar altijd en overal een fullblown performance analyse geven, lijkt me evenmin een goed idee – dat is alsof je met een kanon op elke mug schiet.

  2. 17 januari 2012 15:13

    Beste Karin,

    ik sluit me aan bij de reactie van Ger Driessen. Het is namelijk de vraag of een competentietekort de oorzaak van het prestatieprobleem is. In 80% van de gevallen blijkt dat niet zo te zijn. En juist dan raken de hrd-professionals bekneld tussen de gekozen interventie van de opdrachtgever en de gewenste prestatie door de organisatie (indirect te bewerkstelligen via ander gedrag van de medewerkers). Dit is een one-way-ticket naar ontevredenheid op alle niveaus. Niet alleen de deelnemers, maar ook de opdrachtgever zal teleurgesteld zijn als er geen meetbare bijdrage wordt geleverd aan de oplossing van dit prestatieprobleem. Wij spreken in dit soort gevallen over de prestatieparadox. De opdrachtgever eist een betere prestatie (op organisatieniveau) maar kiest níét de interventies, waarmee de werkelijke oorzaak van het prestatieprobleem wordt bestreden. Weet je, omdat het zo interessant is en vitaal voor onze beroepsgroep, zal ik over de prestatieparadox snel een nieuwe blog schrijven.

    Vriendelijke groet,

    Jos Arets

  3. 17 januari 2012 11:45

    Hallo Karin, goede kwestie die je aankaart en leuk om over de resultaten van de projsvraag te rapporteren. Onlangs zag ik soortgelijke vraag voorbij komen via de Linkedin groep Chief Learning Officer gepost door ene Byron van Arsdale (ik ken de beste man verder niet) de link naar de discussie is http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=80162832&gid=718907&commentID=63633625&trk=view_disc&ut=1dXWyHazUBr541 daar zijn ruim 40 reacties te lezen.
    In de discussie daar las ik dat de meeste primaire reactie is om in de analyse stand te gaan en een of andere ‘gap’ analyse te doen zeg maar de B en C categorie in jouw verhaal. Daarbij vind ik dat wij als HRD-ers ook ‘professioneel bescheiden’ mogen zijn door én het standpunt van de directeur en onze eigen analyse goed tegen het licht te houden: wie zijn wij om te bepalen dat er een competentie probleem is en dat de oplossing die ter discussie staat ‘training’ is. In dat verlengde mis ik overigens nadrukkelijk antwoordcategorie E: ‘ik ga een performance analyse uitvoeren, samen met de directeur en liefst ook samen met de teamleiders. Dit om het probleem beter helder te krijgen en daarna vooral DE OORZAAK te vinden: op basis van de oorzaak adviseer ik over een passende interventie waar training een onderdeel van uit maakt als de oorzaak ligt in een gebrek aan competenties’. Een lekker lange categorie en ik hoop dat er nog meer keuzemogelijkheden als perspectief bijkomen. Voor categorie ‘E’ verwijs ik overigens graag naar de blogs van onze blog-collega Jos Arets die daarin heel goed is.
    Lezers: wie voegt categorie ‘F’ en verder toe?

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: