Skip to content

HRD gevangen in de prestatieparadox?

26 januari 2012

Van managers worden tegenwoordig steeds meer prestaties gevraagd, zo niet geëist. ‘Onderweg naar beter’ is het motto, maar dat brengt het gevaar van de prestatieparadox met zich mee. De essentie van de prestatieparadox is dat men training inzet, terwijl men organisatieresultaten verwacht. Wat is het motief van hrd om, vaak tegen beter weten in, toch terwijl geen meetbare organisatieresultaten worden gerealiseerd?

De prestatieparadox

De prestatieparadox ontstaat doordat de manager als opdrachtgever voor hrd wél een betere prestatie eist, maar dat hij níét de interventies kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het prestatieprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de prestatie niet, of uitsluitend toevallig, wordt verbeterd. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten … dat is de kern van de prestatieparadox. Met de kanttekening dat de prestatieparadox alleen betrekking heeft op die vragen van het management, waarbij meetbare prestatieverbetering op organisatieniveau wordt verwacht.

Training is niet altijd de oplossing

Managers zijn doorgaans overtuigd van de noodzaak om de prestaties van de organisatie continu te verbeteren. De wat-vraag (‘Wat zijn de gewenste organisatieresultaten?’) is hiermee beantwoord. De hoe-vraag wordt vaak beantwoord met training om de prestaties van organisaties te verbeteren. Willmore (2004) verwoordt het als volgt: ‘Uit veel en verschillend onderzoek blijkt dat training niet de oplossing is voor de meeste verschillen tussen de huidige en de gewenste prestatie, omdat slecht(er) presteren meestal niet wordt veroorzaakt door een gebrek aan vaardigheden of kennis; maar eerder wordt veroorzaakt door onder meer problemen in de processen, motivatie, beloning, onduidelijke standaarden, beschikbare bronnen of verwarrende feedback. Met training is het mogelijk om een gebrek aan kennis en onvoldoende beheersing van vaardigheden op te lossen maar geen andere prestatie problemen. Training is daarom geen oplossing voor het grootste deel van de prestatie problemen in organisaties.’

 

Oorzaken prestatieparadox

  • de diplomajacht.

Stapelen van cursussen en opleidingen om diploma’s of certificaten te krijgen.

  • de opleidingsreflex.

De opleidingsreflex (Arets & Heijnen, 2004) werkt in organisaties als volgt. Bij kansen of problemen kiezen            managers opleiden vaak als oplossing of interventie. Er zijn dan twee mogelijkheden. Gaat het na de opleiding beter met de professional, dan is de conclusie dat opleiden helpt om de prestaties van organisaties te verbeteren. Een reden te meer om door te gaan met opleiden.

Zijn de effecten van de opleiding onvoldoende, dan wordt bijvoorbeeld de kans of het probleem anders gedefinieerd. Of men kiest voor een ander trainingsbureau. Om daarna opnieuw te kiezen voor opleiden als middel om de prestaties op de werkplek te verbeteren.

Bij onvoldoende effect is dus de reflex vaak: meer van hetzelfde doen.

  • de druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren;
  • het principe van ‘in oplossingen denken’ in plaats van het achterhalen van de dieperliggende oorzaken van het prestatieprobleem.

Zie ook mijn blog over training verbetert de professional in plaats van de organisatie: http://tinyurl.com/bo5ulzr En de blog over analyseren in de richting van de oplossing in tegenstelling tot het zoeken naar de oorzaken van het prestatieprobleem: http://tinyurl.com/7j7lggq

De consequenties van de prestatieparadox

Als de prestatieparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager, die de opdracht heeft gegeven voor de training, maar daarmee niet de verwachte, meetbare verbetering van de prestatie van de organisatie bereikt. Dan de deelnemer: deze volgt verplicht een training waarvan onduidelijk is wat het effect is op de prestatie. Ook de trainer verliest, want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwartepiet krijgt toegespeeld.

De negatieve gevolgen van de prestatieparadox zijn herkenbaar:

  • kostbare verspilling van tijd en middelen (kosten van de training, verletkosten enzovoort);
  • scepsis over de effectiviteit van de manager (‘Wie heeft dit bedacht?’);
  • frustraties bij de manager en de trainer;
  • cynisme op de werkvloer over trainingen;
  • verhoogde weerstand tegen veranderingen;
  • een déjà–vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen; ook als training in die andere situatie of context wel zinvol is. Dit kan leiden tot onverschilligheid en apathie;
  • negatief imago de hrd-professie.

Waarom zo doorgaan?

Het blijft een raadsel waarom de hrd-professie zich niet meer concentreert op werkzame interventies. Oplossingen die door de opdrachtgevers worden gewaardeerd door de meetbare bijdrage aan de gewenste organisatieresultaten. Dat kan op verschillende manieren met als uitgangspunten:

  • het organisatieprobleem heeft meetbare impact op de prestaties van de organisatie;
  • de oorzaken van het prestatieprobleem (meestal geen kennistekort) is vastgesteld;
  • de gekozen interventies zijn gericht op het wegnemen van de oorzaken van het prestatieprobleem.
  • vanaf de eerste stap is er een meetplan, waarmee de effecten in de business worden gemeten (en niet de tevredenheid van de deelnemers!).

Gaan we met zijn allen door met opleiden om redenen die Jim Fuller beschrijft:

  • Professionals vragen om training (vaak ook met eigen loopbaanmotieven).
  • Veel organisaties hebben een eigen opleidingsafdeling.
  • De meeste managers hebben onvoldoende kennis van alternatieven om de prestaties van organisaties te verbeteren.

Of zijn er andere motieven voor de hrd-professie, de professionals en de ondernemingen in onze branche? Motieven om toch door te gaan met trainingen, coaching of e-learning ondanks het feit dat er vrijwel geen organisatieresultaten meetbaar worden geboekt! Denk aan het gegeven dat minder dan 5% van de trainingen worden gemeten met Return On Investment. Iets beloven in de markt dat niet kan worden waargemaakt. Dat gaat op termijn knellen. Dan raakt de hrd-professie nog meer gevangen in de prestatieparadox.

Welke motieven zien jullie in de huidige markt om gevangen te blijven in de prestatieparadox? Ook suggesties voor oplossingen?

Advertenties
No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: