Skip to content

Dwarslaesie

14 augustus 2012

In de eerste maanden van 2012 ben ik gedwongen ‘in ruste’ geweest. Nare pijnen in mijn schouder ontwikkelden zich tot krachts- en functieverlies. Een en ander resulteerde in een nachtelijke operatie; de wervelkolom werd gereinigd, tussenwervels in het nekgebied werden schoongekrabd, twee wervels keurig verbonden via een cage en wat kunstbot. De druk van de zenuwen verdween als sneeuw voor de zon. Functies herstelden, gelukkig, en alles stroomt weer.

Mijn omgeving was aanvankelijk meer geschrokken dan ik. De gefrequenteerde opmerking ‘wat er allemaal had kunnen gebeuren’ pareerde ik steevast met de quote dat ‘wij als-dan-vragen niet beantwoorden’. 28 februari werd ik door de neurochirurg ontslagen, het prettigste ontslag dat ik me kon wensen. Met de deurkruk ik de hand gaf hij me nog een hartenkreet mee: “ik ben blij dat ik u heb kunnen helpen, één flinke niesbui en de kans op een totale dwarslaesie was serieus aanwezig”

Een dwarslaesie is een onderbreking van de zenuwen in de rug, waardoor iemand in meer of mindere mate verlamd raakt.

Bij een complete dwarslaesie zijn de zenuwen geheel door en is er geen functioneren en gevoel meer vanaf dat punt. Dit is nooit meer te genezen.

Bij een incomplete dwarslaesie zijn de zenuwen niet allemaal geheel door of zijn de zenuwen licht beschadigd. Bij een incomplete dwarslaesie is enig herstel mogelijk, hoewel er altijd schade zal blijven bestaan en er altijd kans is dat het herwonnen functioneren weer verloren gaat.

Bij een dwarslaesie hangt het van de hoogte af wat de aard van de uitval is, tot en met de eerste lendenwervel wordt gesproken over een lage laesie en vanaf de twaalfde thoracale wervel wordt gesproken over een hoge laesie.

Het is erin geslopen, als ik goed naar mijn lijf gekeken en geluisterd had, had ik, terugkijkend twee jaar terug al signalen, dode vingers na het fietsen, naar links draaien om op te kunnen staan uit ligstand.

De gedwongen pas op de plaats gaf stilaan ook ruimte voor reflectie, op het eigen lijf, het persoonlijk functioneren, maar ook op de klussen waar ik in het werkzame leven voor sta.

Dwarslaesie en werk, die combinatie kwam vaak op, aanvankelijk zonder betekenis.

Het luistert heel nauw zo’n organisatie als levend organisme, de  grens tussen gezond en ziek, tussen mobiel en onbeweeglijk, tussen meedoen en uitvallen, tussen …… Wat betekent een gebrek aan verbinding in een organisatie, nemen we een gebrek aan verbinding makkelijk for granted?

Alle betrokkenen ontmoeten elkaar in een ragfijn proces, een continu bouwproces waarin stapje voor stapje allerlei elementen met elkaar verbonden worden.

Ergens tegen het einde van mijn gedwongen thuiszitten kreeg ik een verslag van vergadering van een bestuur van een organisatie onder ogen:

Een punt van zorg is ook de betrekkelijk beperkte kennis van managers en medewerkers over  de missie/visie van de organisatie. Het is overigens de vraag in hoeverre dat problematisch is. De missie/visie heeft effect gehad bij de ontwikkeling tot nu toe en kan een kader bieden voor het vervolg, bijvoorbeeld bij het werken aan de centrale thema’s. Dan komen elementen uit de missie/visie vanzelf weer aan de orde.

Ammenooitniet, hoezo is het niet problematisch dat de medewerkers geen of beperkte kennis hebben van de missie en/of visie van hun organisatie? Dat het niet stroomt tussen de beslissers boven in de organisatie en de medewerkers die er uiteindelijk voor zorgen dat alle plannen vorm en betekenis krijgen. De functie van een missie en visie is toch juist om alle medewerkers richting en speelveld te bieden voor hun dagelijks handelen. En zegt de theorie niet ook dat ze helpen bij identificatie met of trots voor de organisatie. Bovendien zijn missie en visie ook de referentie om te bepalen welke strategische doelen de komende periode worden en dat deze een richtsnoer voor het handelen zijn. Op zich dus tweemaal een potentiële dwarslaesie! Oh ja, er is nog een andere potentiële dwarslaesie: het niet in verbinding staan van de organisatie met haar stakeholders, haar partners buiten de organisatie.

Stromen, verbinden, alignment, begrippen die heel dicht bij elkaar liggen. Ik ben al jaren gecharmeerd van het gedachtegoed van Labowitz en Rosansky, twee Amerikaans consultants die al in 1997 het proces tot alignment uitwerkten in ‘The power of alignment: How great companies stay centered and accomplis extraordinairy thing’. De benadering vond ik tot mijn verrassing terug in de ‘Canon van het leren’, een prachtig initiatief van Manon Ruijters en Robert Jan Simons, de eerste echt uitgewerkte onderlegger van het vak van leren en ontwikkelen.

In de bijdrage van Rob Blomme staat de kern van alignment, volgens Labowitz en Rosansky, als volgt omschreven:

Het op elkaar afstemmen van de vier wezenlijke elementen die samen groei en winst scheppen: strategie, klanten, medewerkers en processen. Alignment heeft twee wezenlijke dimensies: een verticale en een horizontale. De verticale  dimensie houdt zich bezig met organisatiestrategieën en met mensen die dagelijks deze strategie omvormen tot betekenisvol werk. De horizontale dimensie heeft betrekking op de business-processen, die datgene creëren wat de klant het meest waardeert. Beide dimensies moeten synchroon verlopen, zowel onafhankelijk als in samenwerking met elkaar.

 

Ofwel, 8 verbindingen en drie assen waarin een dwarlaesie kan ontstaan. Onderbrekingen van logische bewegingen en patronen.

Hieronder werk ik er één uit.

Plannenmakerijen in de top en de betrokkenheid van medewerkers. Het gaat dan om niet aansluiten bij hetgeen medewerkers bezielt, medewerkers verwarren in plaats van richting geven, het ontnemen van de kans om betrokkenheid te tonen. En eigenlijk ook omgekeerd dat door gebrek aan uitnodiging tot bezieling, betrokkenheid plannen minder krachtig en gedragen worden dan zou kunnen.

Een dwarslaesie in een organisatie is een onderbreking van de logische bewegingen en patronen, waardoor de betrokkenheid en de inzet van medewerkers in meer of mindere mate verstoord of verlamd raakt.

Het gaat hier om het bieden van een bedding, om kaders. Een bestuurder heeft de taak om anderen te helpen inzien waarom een keuze of verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is de verandering, bijvoorbeeld, zo snel mogelijk in te voeren. Het creëren van een gevoel van urgentie naast het bieden van een bedding is hier aan de orde.
De tweede opdracht aan de bestuurder is het dan om ‘medestanders te vinden voor deze keuze, en om via hen de verbinding te maken naar de rest van de organisatie. Zorgen voor een sterke groep die de verandering stuurt, die leiding kan geven, geloofwaardig is, over communicatieve vaardigheden beschikt, autoriteit heeft, kan analyseren en overtuigd is van de noodzaak van de verandering. In zo’n samenstelling wordt een plan gesmeed om de verandering daadwerkelijk te realiseren. Ze maken duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe de toekomst kan worden gerealiseerd. Dit is de basis voor draagvlak en betrokkenheid.
Hierbij hoort om er voor te zorgen  dat zoveel mogelijk anderen de visie en de strategie, de keuzen, begrijpen en accepteren. Het maakt het voor anderen mogelijk om te handelen.
Hierbij geldt ook dat er zoveel mogelijk obstakels weggenomen worden, zodat die anderen dat ook kunnen doen.

Voorbeeldgedrag en korte-termijnsuccessen, zichtbare, overtuigende successen zijn hierbij voorwaardelijk. Vervolgens zijn, na de eerste successen, druk en tempo nodig en vasthouden aan gemaakte afspraken, totdat ze sterk genoeg zijn om de oude werkwijzen te vervangen.

Loyaliteit van medewerkers is doorgaans niet het probleem in organisaties. Als er sprake is van een probleem is het dat medewerkers nauwelijks de kans hebben om zich te richten op de keuzen die gemaakt worden in de top van de organisatie.

Betekenis geven is een persoonlijke aangelegenheid.Om betekenis te kunnen geven hebben medewerkers ruimte nodig om een situatie of gebeurtenis te wegen; dus informatie die zij kunnen (en zullen) waarderen. Daarnaast is het van belang om t.b.v. een reële betekenisgeving ook bedding te bieden, waarbinnen die betekenis vorm kan krijgen. Het is nodig om te verifiëren of de betekenis die gegeven wordt passend en bedoeld is vanuit het organisatieperspectief. Immers als je een lijn uitzet naar een kansrijke toekomst is het van beklang dat de medewerkers zich daaraan kunnen scherpen. Betrokkenheid creëren is een complex proces en speelt zich daarmee af in de persoon van de medewerker, tussen medewerkers, in teams, tussen teams, in de organisatie en tussen de organisatie en haar externe stakeholders.

Betrokkenheid van medewerkers is een gevolg van wat je doet als stuurders, maar het is ook de uitkomst van een verwachting. Betekenis geven en betrokkenheid vorm geven vraagt om ruimte en vrijheid en is daarom heel context specifiek. Bovendien geldt dat in het moderne denken over organisaties de wijsheid niet meer op een punt, boven in de top, van de organisatie in pacht is, maar dat ook hier geldt dat de taak en de positie van iemand per definitie inzicht en waarde toevoegt.

En……, hoor ik jullie denken, heeft de HRD-er hier nu een boodschap aan? Ik denk het wel. We constateren vrij unaniem dat de vragen waar we als HRD-er voor gesteld worden in toenemende mate meer vragen dan alleen L&D-interventies, dat er een brede set aan interventies nodig is om een organisatie (blijvend) succesvol te laten functioneren. Bewust zijn van de geduide patronen, assen of risico’s in organisaties helpt bij het anticiperen erop, of beter nog bij het voorkomen van dwarslaesie tussen de elementen.

Bewust zijn van context waarin we te werk gaan, met haar eigenzinnige dynamiek en gevoeligheden maakt dat we passender interventies kunnen bieden, dat we mogelijk op andere interventies uitkomen, soms tot het niet organiseren van interventies. Meer voordenken dus en bewust zijn van de impact van ons handelen. Het zijn voorwaarden waaronder je als professional inzet levert. Verbind je inbreng aan de koers en kaders van de organisatie, neem taken opdrachten, rollen van de managers en medewerkers als vertrekpunt en sluit aan bij de betekenisgeving van medewerkers. Het gaat om een manier van kijken naar organisaties als onderdeel van onze professionele discipline: niet alleen de eigen tools als oplossing overwegen, maar breder. En altijd gericht op de meest effectieve aanpak van de complexe en werkelijke vraag van de klant. En dan levert ook de HRD-er zijn bijdragen aan:

Het laten stromen van de logische bewegingen en patronen, waardoor betrokkenheid en inzet van medewerkers op kracht en toegevoegde waarde worden aangesproken en ingezet.

Advertisements
4 reacties leave one →
  1. 20 augustus 2012 09:01

    Beste Han, dank voor je mooi doortimmerde verhaal! Wat me opvalt is dat je deze ‘bijna-dwarslaesie’ zo onopvallend hebt gedragen, ik heb er in ieder geval niets over gehoord of gemerkt in NVO2 kringen! Fijn dat het nu goed gaat! Hartegroet, Johan

  2. 15 augustus 2012 08:55

    Dit vind ik niet goed in je benadering, Han. Je knutselt heel zorgvuldig een voorbeeld in elkaar. In dit geval rond je ziekte. Vanuit het voorbeeld selekteer je passende ‘theorie’. Je lardeert het geheel met morele overwegingen, bijvoorbeeld dat betekenis geven een persoonlijke aangelegenheid is, of licht populisme als je zegt dat ‘moderne visies’ niet uitgaan van uitsluitend wijsheid aan de top. Vervolgens presenteer je het geheel als metafoor van de werkelijkheid. Deze wijze van werken is het typisch prerogatief van de trainer, en de onderwijskundige, die meent de werkelijkheid zo duidelijk te kunnen [moeten?] maken aan zijn gehoor. Ik vind het een voorbeeld van de instrumentalisering in ons vak. Het voorbeeld is het instrument om de werkelijkheid te verduidelijken.[Zoals ik me vorige week – waarschijnlijk vergeefs – verzette tegen de instrumentele kijk op sociale media op dit forum]. Instrumentalisering ‘beschermt’ Hrd-ers tegen een boze wereld, die een variabele wordt in de marge. De HRD-staart kwispelt de hond!

  3. 15 augustus 2012 07:07

    Hallo Han, lang geleden. Goed dat het beter gaat. Heel interessant dat je veel problemen ophangt aan dwarsleasies. Ik wil je (en de andere bloggers) graag uitnodigen in dit verband voor de boekpresentatie van het nieuwe boek dat ik met Antonie van Nistelrooij m.m.v een aantal co-auteurs schreef: ‘Praktijkboek Large Scale Intervention; het werken aan verbinding en samenwerking met principes en technieken van Whole Scale Change’ (7 september 16.00 bij het ISVW in Leusden: aanmelden bij saskia@tekstinzicht.com). De strekking van het boek sluit nauw aan bij wat je beschrijft. Wij gaan in dit boek dat we in vervolg op ons eerdere boek (‘Voorbij Verandermanagement’) schreven eigenlijk nog een stapje verder: door opsplitsing van delen met een bijbehorende behoefte aan coördinatie en management ontstaat er ‘artritis’ ofwel gewrichtsontsteking. Het probleem zit niet alleen in de kloof tussen management en werkvloer, maar ook in het gebrek aan verbinding tussen de onderdelen. Overmatig managen ontregelt de noodzakelijke betekenisgeving door een focus op (single loop) oplossingen voor problemen die gisteren zijn ontstaan. We stappen ook af van zenden door de top, van lineaire trainingsprogramma’s (althans als organisatieverandering moet worden gerealiseerd) maar stellen voor het ‘hele systeem’ (whole scale) bij elkaar te brengen voor gezamenlijke diagnoses, visies en gezamenlijk stappen zetten vanuit verbinding. Principe is betekenisgeving en als ‘whole system’ te werken aan de toekomst. Er staan vele casussen in over hoe dat in de praktijk gaat. Als het goed is verschijnt er in O&O in het najaar een artikel van mij waarin ik dit voor HRD uitwerk.
    Ik zou het leuk vinden als je kunt/wilt komen.
    groet, Rob de Wilde

  4. 14 augustus 2012 20:26

    Han, allereerst blij om te lezen dat het goed met je gaat! De relatie dwarsleasie en werk vind ik bijzonder en heel geslaagd

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: