Skip to content

Falen kun je leren!

15 november 2012

Tijdens de dag van de trainer op 2 november mocht ik samen met een collega (Remko) een workshop verzorgen. Niet uitsluitend over het brein, tenslotte was het thema van de dag gamification, maar onze samenwerking zorgde voor een ervaring op het gebied van falen. Dat falen belangrijk is leren we van Carol Dweck. Zij geeft in haar mindsettheorie aan dat er twee types mindset zijn: de fixed mindset en de groeimindset. Bezit je die laatste mindset dan leer je meer, vooral van fouten.
Echter fouten maken vinden we best lastig blijkt. Vooral in groepsverband. Je wilt natuurlijk niet de eerste zijn die voor een grote groep het foute antwoord geeft?
Dit gegeven hebben we vertaald in onze workshop: fouten maken werd het doel en daar diende ook uitgebreid voor geapplaudiseerd te worden. De oefening startte laagdrempelig..met een grote kring, een iemand in het midden, die iemand aanwijst en roept: “billy, billy, bob. De truc is om als aangewezen persoon als eerst bob te zeggen. Lukt je dat niet dan mag je onder luid applaus in de kring het spel overnemen. Degene in de kring heeft altijd gelijk en mag om het hardst FOUT roepen. Dan ben je onherroepelijk af. De truc van het spel zit hem in de complexiteit. Het is gewoon niet meer te volgen: elke keer komt er weer een keuze bij: bob zeggen en niet reageren; de olifant, 1 iemand de snuit en 2 mensen de oren; de carwash, 1 iemand is de auto, twee mensen doen de borstels of de broodrooster, twee mensen slaan de handen in een en de middelste springt omhoog als broodje en roept ping. Of wat dat dacht je van James Bond. De middelste persoon staat met geweer in de aanslag en de twee buren gaan met beide handen langs zijn/haar lichaam en roepen OHHH James.
Dit kun je als gewone deelnemer echt niet meer zonder fouten doen. En het leukste is: het is niet meer erg, we maken die fouten allemaal. In onze hersenen zijn dit soort oefeningen echt goede voorbereidingen op het echte werk: het accepteren van de eigen fouten en er van leren. Oftewel: het veranderen van je eigen mindset.

Omdat dit mijn allerlaatste blog is op dit forum, zou ik het leuk vinden als je je eigen blunders mailt in de reactie: de leukste ontvangen het boek ‘brein in training’. Ik ben erg benieuwd.

Leren als ‘spannend boek’.

12 november 2012

Mijn dochter (10) moest laatst voor school een oefening maken, waarin zij aan moest geven welke kennis je waar kunt halen. De atlas voor informatie over landen, het woordenboek voor taal-informatie, de encyclopedie voor allerlei categorieen en kennis over mensen en geschiedenis. En, zo stond er in het boek, ‘je kunt natuurlijk ook eventueel het internet gebruiken’. Waarop mijn dochter reageerde dat dit wel een heel oud schoolboek moest zijn, want: “het is natuurlijk precies andersom! Je gaat natuurlijk eerst google-en, en pas als je niks kunt vinden pak je die andere dingen erbij. Je gaat toch niet eerst naar de bieb, dat is echt zo ouderwets!”

En zo is het. Kennis is niet meer verbonden aan officiele instituten. Kennis is overal in overvloed voor iedereen beschikbaar. Je hoeft niet meer naar de school of de bieb voor informatie. Wat een generatie geleden nog ondenkbaar was, is nu realiteit. Dit betekent dat we anders naar leren en ontwikkelen moeten gaan kijken. Voor kinderen, maar ook voor volwassenen.

Kennis is macht zeggen we vaak. Maar dat is niet meer zo. Toegang vinden tot de juiste personen en netwerken met kennis, dat is macht. Dit principe heeft ook in organisaties grote impact. De ‘vroegere’ kennis-macht van managers (dokters, docenten, etc.) is veel meer voor iedereen toegankelijk. Dit betekent dat er een grotere diversiteit aan perspectieven is. Dialoog is een must.

Het gaat er om, in de overvloed aan kennis en expertise je eigen weg te vinden. Of, zoals cultureel antropoloog Mimi Ito het noemt, in staat te zijn een eigen sociale leeromgeving te creeren. Het is in leerprogramma’s belangrijk kinderen (en volwassenen) te ondersteunen in het vinden van hun vragen en de juiste mentoren. Hen te faciliteren hoe zij mensen bij elkaar kunnen brengen die samen iets willen leren. Iedereen kan immers een ander leren ergens beter in te worden.

De MacArthur Foundation (University of California Humanities Research Institute) heeft 5 jaar onderzoek gedaan naar de beleving van educatie en leren, in combinatie met de digitale ontwikkelingen. Zij komen tot de conclusie dat ‘connected learning’ een antwoord geeft op wat in dit nieuwe tijdperk nodig is. Conny Yowell, directrice van de MacArthur Foundation, vertelt in onderstaand interview dat veel onderwijs is ingericht vanuit de fundamenteel verkeerde startvraag ‘wat moet het eindresultaat zijn’. De startvraag van een leertraject zou moeten zijn: ‘wat wil iemand ontdekken’. Zodat er een brandende noodzaak ontstaat om meer te leren en te weten. Als bij een spannend boek, dat je niet weg kunt leggen, omdat je door moet lezen…

Jitske Kramer is Corporate Anthropologist en zet zich in om de dynamiek van het verschil in organisaties beter te benutten. Zij is auteur van de boeken ‘Normaal is anders!’ (in de Engelse vertaling ‘Managing Cultural Dynamics’) en Wow! Wat een verschil.

Je kan toch niet alles van 194 landen weten?

12 november 2012

“Interessant zeg, interculturele communicatie, maar je kan toch niet alles van alle landen weten?” Dat hoor ik vaak als ik op congressen in gesprek raak. Kennelijk wordt het trainen en opleiden van professionals in interculturele competenties makkelijk verward met landenkennis. Ook door veel HRD-professionals en P&O-ers. Boeiend, niet?

Landenkennis: een onmogelijke en onnodige opgave
Nee, ik weet niet alles van de 194 onafhankelijke staten op onze wereldbol. Gelukkig maar! Behalve dat dat een onmogelijke opgave zou zijn, zou het me in welk beroep dan ook geen steek verder brengen in het werken met mensen uit andere landen. Intercultureel vakmanschap behelst iets anders dan landenkennis. Laten we daarvoor eerst de zaken eens omdraaien en vanuit een ander perspectief kijken.

Een uitstapje naar China
Yi is eigenaar van een zonnepanelenbedrijf in China. Een Nederlands bedrijf heeft interesse getoond in zijn panelen. Help, wat nu? Yi en zijn medewerkers duiken in de boeken en gaan alles over Nederland uitzoeken. Wat vinden ze? Een landje half onder de zeespiegel met veel dijken en molens, zelfs Deltawerken en watermanagement, een koningin en tulpen etc. Als ze verder zoeken, ontdekken ze van alles over de goede universiteiten, de meerpartijendemocratie en een calvinistische volksaard met veel ‘Doe maar gewoon’ en ‘Je kop niet boven het maaiveld uitsteken’.
En dan kom jij in beeld als vertegenwoordiger van het Nederlandse bedrijf. Hoe gaat het dan in jullie contact? Grote kans dat jij je niet herkent in dit ‘landenbeeld’ dat door Yi en zijn staf op je wordt geplakt. Je voelt je geen Hansje Brinker die zijn vinger in een dijk steekt om overstroming te voorkomen, laat staan een zuinige calvinist. Jullie zijn verzeild geraakt in beeldvorming. Dus, hoeveel hadden die Chinezen aan hun voorkennis over Nederland? Oké, interesse tonen en enige voorkennis laten blijken, is nooit weg, zeker als je in of met een specifiek land of regio werkt. Maar in feite is landenkennis van ondergeschikt belang voor een goede werkrelatie.

Je kan niet alle culturen kennen, maar wel de patronen leren zien
Het belangrijkste is namelijk ten diepste begrijpen wat cultuur is en hoe cultureel bepaald je zelf bent, waaruit op hoofdlijnen cultuurverschillen bestaan en hoe beeldvorming (door)werkt. En om dit geheel vervolgens in het perspectief van jullie intermenselijk contact en werkcontext te kunnen plaatsen.
Wat betreft die cultuurverschillen: het blijkt dat verschillende culturen overeenkomstige patronen laten zien. Dus inzicht in de dimensies waarop culturen van elkaar verschillen, biedt een waardevolle kapstok waarmee je goed uit de voeten kunt. Zo onderscheidt de bekende cultuurwetenschapper Geert Hofstede zes dimensies waarop culturen van elkaar verschillen. Anderen onderscheiden er drie, zeven of negen (resp. Lewis, Trompenaars en House (The Globe-project)). Maar met welk model je ook werkt, van belang is dat je begrijpt dat er een continuüm is van landen op een dimensie als machtsverschillen en wat de betekenis daarvan is voor de dagelijkse interculturele praktijk.

Eén dimensie uitgewerkt: machtsverschillen

Er zijn wereldwijd grote verschillen in hoeverre mensen machtsverschillen, autoriteit en privileges accepteren en ondersteunen die horen bij een bepaalde status. Nederlanders stoten op dit cultuurverschil relatief vaak hun neus. Daar waar een Nederlandse baas met zijn voornaam aangesproken wil worden, is dat op veel plekken ter wereld onbestaanbaar. Een Nederlandse professional heeft (vanwege onze relatief platte organisatiestructuur en cultuur) vaak een veel groter mandaat dan zijn partners in landen met een grotere machtafstand. Daar gaat elke processtap de hiërarchie in en weer terug en dat kost tijd. En hiervoor hoef je maar weinig kilometers af te leggen. In onze buurlanden wordt al heel anders met autoriteit en statusverschil omgegaan, en inderdaad, in China ook. Het vraagt inlevingsvermogen om goed af te kunnen stemmen op mensen uit een hiërarchisch land. Het begint met simpele dingen als: tot wie richt je je e-mail en wie krijgt een CC? Welke mate van formaliteit moet je daarbij in acht nemen? Jezelf dergelijke vragen stellen en niet als de spreekwoordelijke olifant door de hiërarchische porseleinkast stampen, kan net het verschil maken. En als Yi de watermanagende kroonprins ophemelt, begrijp dat hij dat als een compliment aan jou en je land bedoelt.

Dus nee, je kan niet alles van 194 landen weten. En ja, er is veel te leren. Over de ander, maar vooral ook over jezelf.

Doe als Mohamed

11 november 2012

Afgelopen week heb ik vakantie gevierd in Egypte, een Nijlcruise van Luxor naar Aswan en weer terug. Het was zo’n week die ik in deze tijd van het werkjaar naar collega’s vooraf verantwoordde als een ‘offer I could not refuse’, en ook met het argument dat ik nauwelijks een zomervakantie had gehad. Een voorbeeld van hoe lastig het is om je te onttrekken aan wat gewoon is. Ik betrapte mezelf er (wederom) op dat ik kennelijk een externe legitimering nodig heb om lekker een week te chillen met mijn partner!

De reis was perfect, slechts een lichte tik van de vloek van de farao meegekregen.

Voor het eerst van mijn leven met een reisgezelschap en dus onder begeleiding van een gids. En die gids was, hoe origineel, Mohamed. Een jonge vitale vent van begin dertig, echtgenoot en trotse vader van een zoontje, afgestudeerd historicus aan de universiteit van Luxor. Een man die zich, om zijn kansen op werk te vergroten, in negen maanden de Nederlandse taal heeft eigen gemaakt, op een niveau dat hem glansrijk zou doen slagen voor onze inburgeringtest. Sterker nog, hij heeft een volwassen actieve taalbeheersing ínclusief onze zegswijzen en taal- en cultuureigen grapjes. De basis legde hij met LOI-achtige boeken, cassettebandjes en oefenen voor de spiegel. Hij zocht de praktijk op en leerde met name van de groepen toeristen die hij begeleidde. En dat alles zonder ooit een voet op Nederlandse bodem te hebben gezet!

Mohamed is een bewogen, betrokken en enthousiaste kerel. Hij heeft een sterk verantwoordelijkheidsgevoel. Hij staat er voor in dat zijn gasten de best mogelijk vakantie hebben, dat alles op rolletjes loopt. Hij toont voorbeeldgedrag en is bij alle afspraken als eerste en steeds op tijd aanwezig, is zorgzaam en is al bij de apotheek geweest voordat een gast beseft wat hij nodig heeft. Hij informeert ons over de code bij het geven van fooien, het omgaan met koetsiers, bell boys en opdringerige kinderen die met ontwapend grote, bruine ogen alles voor een euro te koop aanbieden. Soms iets teveel vanuit Egyptisch cultuurperspectief, maar als ik hem daar dan, een of een, want hij is per slot van rekening een trotse Arabische man, iets over zeg en verwijs naar de, oeroude, studie ‘Allemaal andersdenkenden’ van Geert Hofstede, zie ik hem twee dagen later met een kopie van de samenvatting van dat boek lopen. “Ja meneer, moeilijk al die verschillen, sommige dingje begrijp ik niet helemaal”. Vol passie en trots maakt hij ons bij iedere tempel, graf of piramide deelgenoot van ‘van een klein verhaaltje van een paar minuutjes’.

Mohamed representeert deze week een touroperator en doet dat met verve. Hij spreekt namens hen, prijst excursies en ander aanbod aan, zonder opdringerig te zijn.

Kortom Mohamed is, in mijn werktaal, in staat zijn stakeholders adequaat te bedienen en tevreden te stellen, hoewel ik denk dat zijn baas wat meer omzet had verwacht aan excursies, dat de commerciële uitstapjes naar de papyrusfabriek, naar de steenhouwers en de parfumerie meer klandizie hadden gehoopt. We zijn en blijven als toeristengroep Nederlanders wat zuinig.

Aan de het einde van de week een slotmeeting en na enig stevig lobbywerk was de groep tot een flink gevulde envelop gekomen. Eentje waar hij een paar weken op kan teren. En dat is nodig. Het toerisme in Egypte staat erg onder druk, in de afgelopen periode is er een teruggang geweest van 80%. Een bericht in de internationale kranten dat Al Qaida rond kerst aanslagen overweegt in de toeristencentra zal niet echt helpen.

Mohamed weet wat hij kan, weet wat zijn ambitie is. Hij heeft uit volle overtuiging gekozen voor zijn studie en zijn beroep. Maar hij ziet, doordat hij altijd zijn voelsprieten open heeft staan, dat zijn combinatie van ervaring en competenties hem niet persé verder zal brengen. Als het toerisme weer op gang komt, zal dat leiden tot andere stromen van toeristen, uit andere delen van de wereld. “Ik moet meer naar het oosten kijken dan naar het westen”, is zijn conclusie.

Mohamed is een Egyptische ZZP-er en tot het moment van de slotmeeting hoopte hij op een telefoontje van de touroperator met werk voor de volgende week. Het bleef stil. ZZP-er zijn in Egypte is een nog onzekerder bestaan dan in Nederland. Negen weken heeft hij dit kalenderjaar werk gehad. Negen weken die afgesloten werden met een slotmeeting en een envelop van zijn groep. Daar moet hij het met name van hebben, want de beloning van de touroperator en  het percentage van de commerciële stops in het programma zijn zeer minimaal en alleen maar bedoeld om gidsen aan zich te verplichten. De enige terugval optie die hij heeft is hijzelf. Mohamed heeft besloten om Russisch te gaan leren, en om voor het nieuwe seizoen een grondige basis te leggen, waardoor hij eerste groepen aan kan. Hij realiseert zich ook, zonder Hofstede, dat de cultuurverschillen tussen Nederlanders en gasten uit het grondgebied van de voormalige Sovjet Unie groot zijn, maar de potentie in hoeveelheid mensen, in reisbudget en het feit dat hij met één taal mensen uit heel veel landen kan bereiken, maken hem vastberaden en doelgericht: deze winter ga ik er volop tegenaan.

Mohamed is voor mij het Egyptische voorbeeld van wat Malcolm Gladwell beschrijft in ‘Uitblinkers’. Het verschil tussen de een en de ander ligt niet, zoals meestal wordt gedacht, in een bijzonder brein of een verbluffend talent. Uitblinkers hebben iets bijzonders, dat zit hem vooral in wat ze meegemaakt hebben: hun cultuur, familie en alle eigenaardigheden waarmee ze in aanraking zijn geweest. En, naast een dosis puur toeval en dom geluk, ook een grote dosis doorzettingsvermogen en bereidheid om te investeren.
Dit alles maakt dat sommige mensen ook in tijden van crisis succes hebben, en andere niet.

De eerste 10 lessen Russisch zijn voor Mohamed ‘geregeld’. De rest doet hij weer zelf. Het komt goed met Mohamed!

Nieuw adres voor deze blog!

30 oktober 2012

We hebben een nieuw adres waar we op bloggen: http://www.nvo2blog.nl

Met zo’n 20 bloggers zijn we inmiddels geruime tijd aan het bloggen. Een grote groep lezers en veel reacties. Heel mooi om te zien hoe op deze manier een community ontstaat rondom thema’s op het gebied van leren en ontwikkelen. Dit succes maakt dat we vonden dat de blog een andere uitstraling kon gebruiken. Een look waarbij de thema’s waarop we bloggen zichtbaarder zijn, waarop je als lezer makkelijker kunt kiezen waar je in geinteresseerd bent. We hopen hiermee het lezen en de interactie nog makkelijker te maken. Tot op onze nieuwe plek!
Janneke Schenning en Sibrenne Wagenaar

Vlammende leidinggevenden. Pleidooi voor leidinggeven als vak en blijven leren als devies.

23 oktober 2012

‘Het is prachtig maar het vlamt nog niet’ riep ik afgelopen herfstvakantie regelmatig al wandelend uit. Het betrof de bijna vlammende bomen in de Vlaamse bossen, en het deed me denken aan een groots georkestreerd geheel waarin de een na de andere boom in slow motion uitbarst in lichtgevend geel tegen een decor van sprankelend paars, rood, bruin en groen. Vurige aanwezigheid als voorbode voor de stille ingetogen wintertijd.

Mensen met een vak

Vlammen. Doen waar je goed in bent. Daar deed het me aan denken. Aan mensen met een vak . Gepassioneerd, gedreven, in ontwikkeling, met hoogtepunten en introverte zelfwerkzaamheid. Mensen met een professie. Artsen, schoenmakers, voetballers.

Aanvoeren en voetballen

Over voetballers gesproken: als voetballer werd ik ooit gekozen als aanvoerder van mijn voetbalteam. Werd ik gekozen op:

  1. voetbalkunde
  2. leiderschapskunde
  3. mix van a en b

Ik hoop 1. Goed kunnen voetballen was het doel van mij en de trainingen. We wisten precies wie in het team goed, beter, best was; van nature maar ook door training en door innerlijke motivatie/mate van fanatisme. Ik was goed maar niet de beste, toch werd en bleef ik jarenlang, zonder discussie en stoelpootzagerij, de aanvoerder.

Ik denk dus 2. Vanuit mijn plek in het veld, de achterste vrouw, en met mijn lengte had ik overzicht en zette al voetballend de lijnen en strategie uit. Naast het lijnen uitzetten kon ik echter ook wel gewoon goed  voetballen en bezat ik de competenties die nodig waren voor mijn verdedigende plek.

Dus ik denk toch 3. Aanvoerder en verdediger: twee functies, twee taken, op 1 plek. Ik bleef werken aan mijn voetbalkunde en groeide in mijn rol en kunde als aanvoerder. Leren door te doen en door coaching vanaf de zijlijn en training na de wedstrijd.

Leidinggeven is ook een vak!

Net zoals bankieren een vak is, en voetballen, is leidinggeven ook een vak. Deze wat impopulaire zienswijze impliceert dat leiders hierop, net als op andere professies, zich blijvend hebben te ontwikkelen, zich in zelfwerkzaamheid en passie aan hebben te weiden, weten wat ‘goed worden in dit vak’ van hen vraagt, en bewust voor dit vak kiezen omdat ze zichzelf erin kunnen vinden en in kwijt kunnen. Een vak om in te groeien en beter van te worden.

Status en gemak

In tegenstelling tot de omgang met de oorspronkelijke professie, benaderen gewezen leidinggevenden hun leiderschap vaak niet als vak maar als iets wat je erbij doet, of wat je krijgt als beloning. Bankiers, rechercheurs, criminologen, activisten, leerkrachten, hoogleraren, armoedebestrijders, allen vakmensen met verstand, dreigen vaak zonder studie en toewijding aan het vak, een leidinggevende taak aan te nemen zonder de verantwoordelijkheid die daarbij hoort te kennen, te voelen. Ontdekking geschied pas nadat al enig leed is berokkend, aan de persoon in kwestie zelf, en/of aan anderen en de organisatie.

Modderen in het moeras tussen oorspronkelijk vak en leiderschapstaak

In enkele branches biedt men mensen die zijn aangekomen op de leiderschapspositie, weleens een tweedaagse cursus aan en worden ‘high potentials’ nog weleens door een wasprogramma gehaald. Echter, na ‘het programma’ stopt het leren leidinggeven. Op eigen houtje moddert men door in het moeras tussen oorspronkelijke vak en leiderschapstaak in. Het hebben van een respectabele leeftijd en honderd jaar ervaring is al helemaal een vrijbrief voor het stoppen met leren en ontwikkelen in je vak als leider.

‘Weer een leidinggevende die zich al doende lekker op mij uitleeft’ hoor ik regelmatig medewerkers verzuchten. 

Dat kan anders

Om een beter leider te worden beval mister Yamada -CEO van het tweede grootste bedrijf in Japan-  tijdens een seminar over leiderschap aan, om 25 minuten per dag stil te zitten. Om de focus van externe gerichtheid, te draaien naar interne gerichtheid. In mijn woorden: om de innerlijke groei net als de externe groei aandacht te geven, en zo je draagkracht voor je taak te vergroten. Gewone mensen mogen van mister Yamada, die ook zenmeester is, 10 minuten zitten, maar leiders, die met mensen werken en organisaties leiden, ‘need to sit at least once a day for 25 minutes’.

Hoe omvattender je verantwoordelijkheid, hoe vaker en langer je hebt te zitten en niets te doen. Om focus te houden, en te doen ‘what comes up’ and ‘to forget about yourself’. Hoe hoger in de boom, hoe minder je dus eigenlijk hoeft te ‘doen’. Heel makkelijk maar zo moeilijk.

Oefening baart kunst

Leidinggeven is niet alleen ‘werken’ en heel veel doen, jezelf verliezen in het werk, maar vooral ook heel aanwezig en alert zijn in het werk, veel kunnen ‘dragen’, meer dan jezelf kunnen omvatten. Daar is continue en blijvend leren en ontwikkelen voor nodig, om de innerlijke draagkracht en de externe kunde te vergroten.

Leidinggeven is een gedisciplineerde toewijding aan het vak leiderschap.

Net als de aanvoerder in het voetbalspel blijven leren, met een coach aan de zijlijn en een trainer die 2 keer per week klaar staat om de individuele voetbalkunde, de samenwerking en de aanvoering te oefenen en verbeteren. Het kan toch niet zo zijn dat in het amateurvoetbal de aanvoerdersontwikkeling beter begeleid wordt, dan de leiderschapsontwikkeling in organisaties?

Het bieden van een lerende werkcontext voor leiders, zie ik dan ook als mijn belangrijkste taak voor leiders die een vorm willen vinden waarin je leert in wat je doet.

Leren en blijven leren

Leren en blijven leren in je vak als leidinggevende. Makkelijk en moeilijk tegelijkertijd. Niet perse leuk, cool en snel maar net als in de woorden van mister Yamada: ‘zitten is helemaal niet leuk, je wordt er wel beter van’.

Pleidooi:

1.Benader leiderschap als een vak!

2.Blijf leren.

Tip aan:

Starters: geef leiding vanuit een leerkader en oefen niet gratis op uw medewerkers.

Ervaren leidinggevenden: als u denkt dat u klaar bent met leren, verzamel meer informatie over het vak  leidinggeven.

Senioren: denk niet dat je het zou moeten kunnen. Start juist nu met leren leidinggeven of blijf van uzelf mogen leren.

Leidinggevenden: blijf werken aan uw individuele competenties en innerlijke groei. Vindt een leercontext bij uw werk.

Directies en MT’s: besteed naast uw individuele leiderschapontwikkeling tijd aan uw gezamenlijke leiderschapstaak en samenwerking.

Geldloze branches: niet lerend in het vak leidinggeven staan kost geld.

Leertip: zitten kost geen geld.

Edith Lindhout, leiderschap- en organisatiecoach voor leidinggevenden en managementteams in samenwerking.

Hulde aan de meester

21 oktober 2012


Al jaren heeft mijn zoon een haat-liefde verhouding met school en docenten. Inmiddels is hij 17 jaar en zit hij op een particuliere school tot ons aller tevredenheid. Maar voor die tijd was het altijd hommeles. Het begon op de basisschool. Als vier jarige kon hij al moeilijk stil zitten en viel hij af en toe van zijn stoel tijdens het kringgesprek. Dat hij vooral moest bewegen en een Pietje Bell was hebben we tot in den treure moeten uitleggen aan (meestal) strakke juffen. We hebben elkaar regelmatig wanhopig aangekeken: waarom zijn er geen docenten die een beetje compassie hebben met ons kind?

Sinds hij rijles heeft, hebben we ontdekt wat we nu eigenlijk vragen van een docent: humor en aansluiting bij de belevingswereld van onze zoon. Ik ben er overigens van overtuigd dat dit bij 99% van de kinderen werkt! Hij komt tegenwoordig helemaal enthousiast thuis van zijn rijles. Het onderwerp ‘spiegels gebruiken’ pakt de instructeur als volgt aan: ‘Jongen, je mist chickies (meisjes) als je niet oplet. Ik zal het je laten zien.’ De instructeur loopt vervolgens langs de auto en blijft roepen totdat onze zoon de dode hoek herkend heeft. ‘Oké jongen en je nu een chickie voorstellen, wat had je nu allemaal gemist?’
Mijn zoon kijkt vervolgens nog wel drie keer extra in de spiegel; de boodschap is helemaal begrepen. Tijdens het rijden herhaalt deze methode zich. Als de instructeur vertelt hoeveel dames je wel niet kan zien als je alle drie de spiegels goed gebruikt, weet mijn zoon van geen ophouden meer. Spiegelen, over de schouders kijken en ook alle andere aanwijzingen worden nauwgezet opgevolgd.

De zeurkous onder ons zal deze rijinstructeur seksistisch vinden. Wij als ouders weten dat zijn onderwijsmethode op dit moment de enige is die echt aansluit bij de door hormonen geregeerde wereld van een puber van 17. Ik ben er trouwens van overtuigd dat deze rijinstructeur met een kinderwagen langs de dode hoek was gereden om zijn boodschap over te brengen als onze zoon een jonge vader was geweest. Goede meesters doen dat!

%d bloggers liken dit: