We zijn nu echt over!
Beste lezer,
Hartelijk dank voor het lezen en reageren op de blogposts die we hier schrijven! Om ons bloggen visueel sterker te laten zien, en jullie als lezers de kans te geven te selecteren wat jullie interessant vinden om te lezen, zijn we nu te vinden op een nieuwe plek: www.nvo2blog.nl
Wellicht heb je deze plek al gevonden? Het volgende is echt belangrijk…
Veel lezers hebben zich geabonneerd op e-notificatie. Dit houdt in dat je een mailtje in je mail ontvangt bij elke nieuwe blogpost die op deze blog verschijnt. Ontvang je dat of wil je dat ontvangen? Meld je dan hier aan: www.nvo2blog.nl/abonneren.
We kunnen de voor deze blog ingestelde notificatie niet meenemen, helaas! Voordeel van dit opnieuw doen (en het kost je 2 minuten) is dat je deze keer kunt aangeven welke bloggers je wilt volgen en/of in welke thema’s je geïnteresseerd bent! Uiteindelijk levert het je dus gerichtere blogposts op.
Online sociaal leren: verarming of verrijking?
Ik ben een pleitbezorger voor de inzet van online sociaal leren in bedrijfsopleidingen. Hoewel ik daar steeds vaker de handen voor op elkaar krijg, krijg ik nog regelmatig reacties als: “Interessant, maar het haalt het natuurlijk niet bij daadwerkelijk samen komen.” Of: “In deze tijden van bezuiniging is dit een handige manier om kosten te besparen.” Nu is het maar de vraag is of deze beweringen überhaupt waar zijn. Het ligt er bijvoorbeeld maar net aan vanuit welk perspectief je kijkt of je met de inzet van online middelen als communities en blogs ook daadwerkelijk kosten bespaart. Maar belangrijker nog dan die vraag is dat er een gevoel van ‘second best’ in doorklinkt. Een gevoel dat in mijn ogen niet terecht is. Kortom: tijd voor een nieuw pleidooi.
‘Second best’ of verdere evolutie?
Het ligt er maar net aan vanuit welk perspectief je kijkt of je online sociaal leren als ‘second best’ of juist van toegevoegde waarde beschouwt. Dat heeft te maken met de twee dimensies die in online sociaal leren zitten, zoals te zien in onderstaande figuur:
Individueel-sociaal
Natuurlijk zijn er situaties waarin je het beste alleen leert. Maar kijk je naar de dimensie individueel-sociaal, dan zullen er maar weinig mensen zijn die niet de toegevoegde waarde zien van het met en van elkaar leren. Leren en ontwikkelen zijn namelijk bij uitstek sociale processen. Samen zoeken naar antwoorden op complexe vraagstukken, gezamenlijk innovatieve ideeën ontwikkelen, kennis niet alleen tot je nemen maar deze ook aanvullen en delen. Ze dragen er allemaal aan bij dat we als collectief kunnen groeien. Of dat nu in de context van een school, organisatie of de maatschappij in zijn algemeenheid is. Jane Hart gaat zelfs zo ver dat ze spreekt van verschillende ‘stadia’ in de ontwikkeling van werkplekleren, waarbij het interventiekarakter per stadium steeds socialer wordt, zoals te zien is in onderstaande figuur:
5 Stages of Workplace Learning, Jane Hart.
Offline-online
Anders is dat voor de dimensie offline-online. Immers, wanneer je je bedenkt dat grofweg 70%[1] van onze communicatie non-verbaal is, is het cruciaal elkaar daadwerkelijk te zien om bijvoorbeeld een rijke interactie tussen lerenden te bewerkstelligen. Of om een goed gedragsassessment van een medewerker te kunnen doen in de totaalcontext van zijn werk. Maar dat is natuurlijk maar één kant van de medaille. Want tegelijkertijd biedt online leren veel meer mogelijkheden als het gaat om snelheid en schaalgrootte. Zo biedt online leren je in potentie de mogelijkheid om alle medewerkers in je organisatie van en met elkaar te laten leren direct op het moment dat zij daar behoefte aan hebben, waar offline/traditionele interventies op z’n best periodiek een handvol medewerkers samen brengen. Dit zijn twee aspecten die vaak onderschat en daardoor onvoldoende benut worden. En aspecten die online leren wel degelijk tot een verrijking kunnen maken.
Sociaal + online: meer dan een webcommunity inrichten
Zowel sociale als online elementen bieden dus kansen voor de verrijking van leeractiviteiten. Of ze dit ook daadwerkelijk doen staat of valt natuurlijk met hoe ze worden ingevuld. Zo zie ik maar al te vaak uitgestorven webfora waar slechts een handjevol vragen zijn gesteld. Een succesvolle inzet van online sociaal leren vraagt namelijk om twee zaken:
1) Uniekheid. Datgene dat je online en/of sociaal faciliteert, moet een meerwaarde bieden ten opzichte van wat je niet online en/of sociaal doet. Zo heeft het niet zoveel zin om een webcommunity in te richten voor een groep lerenden die elkaar dagelijks ziet op de werkvloer. Klinkt logisch, toch kom ik het regelmatig tegen. Maar uniekheid zit hem ook in unieke werkvormen. En ook daar kunnen veel L&D-adviseurs nog wel wat creatiever in worden. Door verder te denken dan die ‘klassieke’ webcommunity, maar bijvoorbeeld ook eens te kijken naar expert finding en peer support via online tools. Of naar omgevingen waarin lerenden samenproducerend kunnen leren, zoals in de Virtual Action Learning-methodiek.
2) Implementatie. Ik kom regelmatig mensen tegen die verbaasd zijn omdat de online sociale tool die ze beschikbaar hebben gesteld niet tot leven komt. Er wordt nauwelijks gebruik van gemaakt door lerenden, of het niveau van interactie ontstijgt niet dat van ‘hoe is de koffie bij jullie?’. Dat vraagt om een goede begeleiding, een gedegen implementatieplan. Hoe ga je mensen bijvoorbeeld verleiden deel te nemen? Hoe stimuleer je het op gang komen van rijke interactie? Dat kost niet alleen tijd, maar ook inspanning van de organisatie.
Samenvattend: online sociaal leren kan wel degelijk een verrijking voor de leeractiviteiten in je organisatie betekenen, maar cruciaal is dan wel het ‘hoe’. En hier slimme oplossingen voor bedenken vraagt wat van diezelfde organisatie.
[1] Hoe gevaarlijk dergelijke percentages ook zijn natuurlijk.
Verkopen is Menselijk. Preview van nieuw Daniel Pink boek
Door het wereldwijde succes van Dan Pink’s boek ‘Drive’ en de prachtige animatie video zijn de verwachtingen rondom zijn nieuwe boek hooggespannen. Tijdens een interview met hem in maart 2011 lukte het mij te ontfutselen waar zijn nieuwe boek over gaat: over sales. Hij zij daarover toen: ‘Ik ben er achter gekomen dat zoveel dingen die we doen in essentie om sales gaan. Niet alleen de autoverkoper maar ook ouders die hun kinderen proberen op te voeden, het aangaan van relaties in je privé leven, het werk als consultant, het voor elkaar krijgen van leerprocessen: eigenlijk speelt sales in al deze activiteiten een belangrijke rol. Daarom wil ik de essentie van sales onderzoeken en beter begrijpen. Ik zal ook diverse sales banen gaan doen – ja, ook als verkoper van tweede hands auto’s’ (einde quote). Nu is het (bijna) zover: het boek ‘To Sell is Human, the surprising truth about moving others’ is klaar en wordt in de US op de laatste dag van 2012 uitgebracht. Bij deze een preview.
Iedereen in sales
Pink is op onderzoek uitgegaan en heeft vastgesteld dat 1 op de 9 Amerikanen werkzaam is in een officiële sales functie. Maar de andere 8 van de 9 zijn volgens Pink ook bezig met allerlei activiteiten die hij als sales bestempelt. Het gaat dan niet om het verkopen van ‘spullen’ maar om het verkopen van concepten en ideeën. Het aandeel conceptueel werk is de afgelopen jaren flink toegenomen en al die concepten moeten op een of andere manier worden verkocht. De webdesigner probeert zijn ontwerp aan de man te brengen, de consultant probeert de directie van haar aanpak te overtuigen, afdelingen binnen organisaties proberen een zo groot mogelijk deel van de budgetten in te pikken en met onze tweets proberen we zoveel mogelijk volgers te krijgen. In essentie gaat het daarbij om beïnvloeden, het in beweging krijgen van anderen. De stelling van Pink is dat iedereen sales taken doet waardoor de andere 8 van de 9 Amerikanen ook actief zijn in sales maar dan in ‘non selling sales’.
Hoe sales is veranderd
In deel 1 brengt Pink in beeld hoe door de opkomst van internet twee cruciale zaken zijn veranderd. 
Ten eerste worden ‘spullen’ en ‘diensten’ steeds vaker online aangeschaft. Elektronica, kleding, vliegtickets of verzekeringen: zaken die voorheen door verkopers werden verkocht worden nu steeds meer door kopers online – zonder tussenkomst van een verkoper – gekocht. Verder is de asymmetrische verhouding als het gaat om beschikbaarheid van informatie van producten en diensten verdwenen, soms zelfs omgekeerd. Waar vroeger de verkoper veel meer informatie had over producten of diensten is het nu vaak dat de koper minstens even goed is geïnformeerd. Bij het kopen van wat meer complexe producten of diensten betekent dit dat de rol van een verkoper in een veel latere fase van besluitvorming en op basis van andere expertise en competenties gewenst is. Die worden in deel 2 uitgewerkt.
ABC-tjes van verkoop
Die nieuwe vorm van sales vraagt ook andere expertise, kwaliteiten, competenties. Vroeger stond het belangrijkste ABC-tje voor verkoop voor ‘Always Be Closing’. Pink heeft een nieuwe variant bedacht: ‘Attunement, Buoyancy, Clarity’. In hoofdstuk 4 t/m 6 van het boek bespreekt hij deze concepten. Attunement gaat over het vermogen om de wereld door de ogen van de ander te bekijken zodat je de zorgen en behoeften van de ander echt begrijpt. Buoyancy betekent letterlijk ‘drijfvermogen’ en gaat hier over veerkracht, volharding en optimisme. In onze pogingen anderen te beïnvloeden worden we geconfronteerd met ‘oceanen van afwijzing’ waarin we het hoofd boven water moet houden. Clarity gaat over helderheid, in dit geval meer over verhelderen. Een toegevoegde waarde leveren gaat vandaag de dag mischien meer over het vinden van de kern van een probleem door overvloedige informatie te ordenen en te kaderen dan over de oplossing.
Wat te doen?
Deel 3 van het boek gaat over wat precies te doen: Pitch, Improvise, Serve. Pink promoot een nieuwe vorm van ‘pitch’ omdat de ‘elevator pitch’ niet meer voldoet. Dat komt omdat iedereen in de lift tegenwoordig alleen maar naar de smartphone staart (of zou de lift inmiddels door Gangnam style een ongeschikte locatie zijn – overweging GD). Verder komt het belang van improvisatie aan de orde en hoe dit kan helpen je overtuigingskracht te ondersteunen. Als laatste komt het belang aan de orde om (non selling) sales persoonlijk en betekenisvol te maken (Serve) en hoe je dat kunt bereiken.
Ik kijk uit naar dit nieuwe boek en verwacht dat het ook voor HRD professionals een interessante bron is om het non selling sales deel van ons werk beter te begrijpen en effectiever toe te passen. Daarnaast hoop ik van harte dat ook dit boek weer zo’n prachtige animatie video oplevert. Voorlopig moeten we het doen met de booktrailer.
Storming met Tuckman
Welke vakbroeder kent niet het beroemde model van groepsontwikkeling? Het rijmt verdacht lekker en is te vinden in elk zichzelf respecterend handboek over groepen en teams. Bruce Tuckman (1938) is in staat geweest om zijn model met slechts één semi-wetenschappelijk artikel tot de grootst denkbare hoogte op te stuwen. Eén artikel? Ja, dat verbaasde mij ook. En eigenlijk zijn het er twee.
Toen ik gevraagd werd om voor het – inmiddels – onvolprezen handboek De Canon van het Leren een hoofdstuk over een bekende theorie te schrijven koos ik onmiddellijk voor het model van Tuckman. Als student groepsdynamica leerde ik het al kennen, en toen ik later werkte als teamcoach kwam ik het steeds weer tegen. Vorige week mocht ik over mijn bevindingen spreken tijdens het jubileum congres van de NVO2, moeder van deze blog. De presentatie vindt u op de NVO2 site. De samenvattende beschrijving volgt nu.
Bruce Tuckman
In 1965 ontving Tuckman, werkzaam bij de Marine, van zijn baas een stapel met 50 studies over groepswerk en het verzoek om daar ‘iets’ van te maken. Dit resulteerde in een samenvattend artikel waarin hij zijn model van groepsontwikkeling neerzet. Later zou hij hierover zeggen: “I began to look for a developmental sequence that would fit the findings of a majority of the studies. I hit on four stages…”
- Forming – De beginnende groep houdt zich bezig met de groepsgrenzen. Wie hoort er wel en niet bij? Wil ik er wel of niet bijhoren? In hoeverre kan deze groep mij iets opleveren… en kan ik hier wel mezelf zijn? De omgangsvormen zijn aftastend, voorzichtig en beleefd.
- Storming – Nu worden de eerste tegenstellingen goed zichtbaar. Verschillen tussen mensen worden groter neergezet, er ontstaan misschien conflicten. Centrale vraag is: hoe is de invloed verdeeld en wie trekt er aan welke touwtjes?
- Norming – We leren elkaar beter kennen en er groeit vertrouwen. Durven we elkaar echt toe te laten en verbinding aan te gaan? Hoe open en intiem kunnen we hier zijn? De groep ontwikkelt gezamenlijk geaccepteerde omgangsvormen.
- Performing – De groep kan zich steeds meer aan de taak of de opdracht richten. Er wordt succes en voortgang geproefd, waardoor de eerdere vragen over ‘de groep’ naar de achtergrond verdwijnen. De groep wordt volwassen.
Tot zover mijn zeer korte weergave van de fasen in eigen bewoordingen. Maar wat is er nou waar- en waardevol aan dit model?
Het rijmt te mooi
Was mijn wantrouwen tegen het model terecht? Met die vraag bestudeerde ik het artikel waarin het voor het eerst gepresenteerd werd. Mijn bezwaren zijn:
- Allereerst is het model niet tot stand gekomen door eigen onderzoek of observatie. Het is een samenvatting van 50 artikelen, waarin auteurs veelal anekdotisch verslag doen van hun observaties in groepen. Het gaat daarbij voor het overgrote deel nog eens over zogenaamde T-groups: een soor training- en therapiegroepen die in de jaren ’60 erg populair waren.
- Deze studies gaan vrijwel niet over taakgroepen, ook niet over ‘teams’ zoals wij die nu kennen. Het woord team komt in het artikel van Tuckman één keer voor en dan niet eens in de betekenis die wij er nu aan geven.
- Het model is strikt lineair: de beschreven fasen moeten en zullen zich in vaste volgorde voltrekken, totdat het ‘afgelopen’ is met de groep: een weinig realistisch verloop in de praktijk.
- Het model zegt weinig over groepen die een min of meer ‘permanent’ karakter hebben.
- Het grootste bezwaar is dat Tuckman – en dat geeft hij ook toe – overduidelijk geprobeerd heeft de beschikbare studies tot één overkoepelend model te smeden. Alle nuances en variaties redeneerde- en kneedde hij tot zijn vier fasen.
Niet voor niets zo populair
Toch valt niet te ontkennen dat het model een ware zegetocht heeft gemaakt. Ongemerkt is zelfs het woord groep vervangen door team. Wie nu ‘fasen voor teamontwikkeling’ zoekt, zal Tuckman zeker tegenkomen. Ook ik zet mijn bezwaren graag opzij, want:
- De herkenbaarheid van de fasen is enorm. Als taal en ‘plaatje’ helpt het mij om gericht naar groepen in ontwikkeling te kijken. En het helpt groepen om met meer inzicht naar zichzelf te kijken. Het ordent, geeft betekenis en ook, het legitimeert. “Oh, het is dus normaal dat we met elkaar overhoop liggen”.
- Als je het lineaire karakter loslaat kun je met de fasen makkelijker spelen. Dan kun je zien hoe groepen soms ‘terugvallen’, hoe het vertrek of de komst van een teamlid weer ‘forming’ gedrag oproept of hoe een tegenslag weer tot ‘storming’ kan leiden.
- Het helpt om in te zien dat de fasen niet altijd rustig vloeiend in elkaar overlopen. Er is vaak wel degelijk een ‘moment’ van overgang, of een sprong van ontwikkeling. Door de fasen afzonderlijk te beschrijven kun je deze sprongen beter zien. En je kunt er gerichter op coachen om de ontwikkeling van een team te stimuleren.
In een tweede artikel uit 1977 werden 22 nieuwe studies bekeken. Tuckman stelde zich de vraag of zijn vier-fasenmodel wetenschappelijk getoetst was. Dat was het: door één onderzoek. Ook voegde hij toen de vijfde fase toe: adjourning, de fase van afscheid van de groep. Daarmee heeft hij ons een zeer bruikbaar model geschonken. Herkenbaar en eenvoudig. En het rijmt nog leuk ook.
De waarde van waarden
De logische niveau’s van Bateson
Bateson blijft voor mij een enorme inspiratiebron voor mijn werk en wandel als opleidingskundige. Bateson pleitte al jaren geleden: “een verandering op een hogerliggend niveau heeft onmiddellijk impact op alle onderliggende niveau’s”. Ontwikkelen op hogere logische niveau’s is daarmee productiever, dan het werken aan lagere. Een verandering in identiteit cascadeert door naar normen en waarden, overtuigingen, capaciteiten en werkgedrag. Een inzicht in normen en waarden straalt flink uit, maar een mooie training om capaciteiten te ontwikkelen doet (op zijn best) iets aan werkgedrag.
De rechtvaardige teamleider
Enkele dagen geleden bezocht ik één van de workshops van een leiderschapsevenement dat ik had helpen ontwerpen. Tijdens de workshop stelde de trainer de vraag welke persoonlijke waarde leidend was voor de deelnemers. Eén van hen antwoordde: “rechtvaardigheid”. Enkele anderen antwoordden ook, maar voor velen bleek het antwoord op deze vraag nog niet zo voor de hand liggend.
Een antwoord op een vraag als deze, vergt immers een flinke dosis zelfkennis, door schade, schande, lief en leed ontwikkeld en (zelf)bewust gemaakt. Dat we uit de dingen die gebeuren en die we meemaken lessen leren, vraagt om reflectie en een flinke dosis wilskracht (Baumeister) om even bij wat er gebeurt stil te staan. Ná het moment, reflection on action, en misschien zelfs wel in het moment, reflection in action (Schein).
De training vervolgde en de trainer vroeg wat later of een van de teamleiders een project uit de organisatie dat hem of haar na aan het lag zou willen presenteren. De rechtvaardige teamleider stond op en hield een wervelend pleidooi over integraal klantonderhoud, een ‘hot topic’ in commerciële organisaties dat voortkomt uit de vraag “geven wij onze bestaande klanten evenveel en even goede aandacht als onze nieuwe klanten?”. Zijn pleidooi was niet alleen duidelijk, maar ook stellig en stevig: hij stond overduidelijk voor wat hij zei. De uitwerking op de groep was prachtig: er ontstond enthousiasme voor dit onderwerp en dat was des te opmerkelijker, omdat experts uit deze organisatie dat niet hadden weten op te wekken. Zou het komen, omdat die experts niet door hetzelfde rechtvaardigheidsgevoel gedreven zijn als deze teamleider?
Wat leren kan leren
Ik besefte me in een flits dat geen enkele training presentatievaardigheden zou kunnen opwegen tegen het besef dat deze teamleider had over zijn persoonlijke waarde en zijn bewuste keuze om juist vanuit deze waarde, dit specifieke project op te pakken.
Omgekeerd ook: geen enkele training om iets te leren verkopen dat voor de klant risicovol zou kunnen zijn, zal effect sorteren bij een deelnemer die oprechtheid als persoonlijke waarde naleeft.
Zen en de kunst van het zakendoen. Over persoonlijk leiderschap en de kloof tussen praten over en doen.
Onlangs gaf ik hoorcollege aan 150 studenten, over het uitermate theoretische en wetenschappelijk gefundeerde onderwerp persoonlijk leiderschap. Daar weet ik alles van en van nog veel meer dus: heerlijk! Algauw benam radeloosheid mij de adem. Mijn gedachten over leiderschap en persoonlijk leiderschap zijn dan wel behoorlijk uitgekristalliseerd, daar in collegevorm over praten op een informatieve en lerende manier is een vak apart. Persoonlijk leiderschap is namelijk niet te begrijpen door er alleen over te praten; je moet er ook iets in ervaren.
Voorbeeld
Gelukkig had ik net zelf een gastcollege gevolgd over leiderschap en spiritualiteit op Nijenrode, van een succesvolle zakenman uit Japan, tevens zen-master. Welke vorm koos hij om zijn leiderschap in zakendoen en zijn persoonlijk leiderschap met behulp van zen over te brengen?
Vorm
Wel, hij praatte in Japans-Engels tegen de tafel waarachter hij zat, althans, zijn ogen waren op de tafel gericht. Zijn geest was wellicht erg met zijn publiek bezig –maar dat kun je niet ruiken wel hopen dus dat was wat ik deed. Mijn hele hebben en houden was erop gericht om deze man op energetisch niveau op te pikken en ja, ik verstond het in principe onverstaanbare Engels, ik bleef twee uur alert op een zen-manier, en ik hoorde een rode draad in zijn verhaal ontstaan. Was hij nou zo goed of ik?
Zen- en zakenman
De Zenmaster en de Zakenman in een persoon. Hoe de brug te slaan tussen die twee, tussen de naar binnengerichte zenmaster en de naar buiten gerichte zakenman, tussen binnen en buiten, ziel en zakelijkheid, bleef echter in het college onaangeroerd en over de link tussen zen en zakelijkheid kwam ik in principe niets te weten. Wel over het publiek dat het leuk vond, dat aan het einde van het college een demonstratie zag van zen-zitten: schoentjes uit, kussentje pakken en jawel, zitten op de grond maar. Dat moest gefilmd!
De kloof
Groot was mijn vreugde toen ik in een workshop op het 40-jarige verjaardagsfeest van NVO2 weer eens helder kreeg dat er een kloof is tussen wat we doen (theory in action) en wat we zeggen dat we doen (espoused theory). Waarachtig praten over persoonlijk leiderschap is zo bezien dus intrinsiek lastig, een dilemma waar de zakenman in dit college waarschijnlijk ook tegen aan liep, en dus maar voor zich uit bleef praten in de hoop een punt te vinden waarin taal en ziel samenkwamen. Je kunt het alleen maar voordoen en dat levert dan weer de vraag op hoe leerzaam het kijken ernaar voor publiek is.
Voordoen
De kloof verklaart de moeite (hysterische radeloosheid) die ik had met het voorbereiden van een hoorcollege over persoonlijk leiderschap. Hoe toon je persoonlijk leiderschap terwijl je erover vertelt? Hoe laat je het anderen ervaren en begrijpen in hun eigen vorm? Hoe laat je het onzichtbare zien?
‘Zeggen wat je doet, en doen wat je zegt’ was het antwoord dat tijdens de workshop tot me kwam. Zo beschreef de zakenman terwijl hij ging zitten dat hij ging zitten, hoe hij ging zitten en wat hij deed als hij dan zat en niks deed zodat het lukte om niks te doen. Terwijl hij het voordeed zei hij ons om alles te vergeten wat hij had gezegd (en dat was veel in 2 uur tijd) en ‘to just sit’. Je merkte vanzelf de werking wel.
Wat deed ik in mijn college? (Even een moment van reflection on action). Terwijl ik vertelde beeldde ik het uit, met behulp van studenten uit de zaal. Een oplossing die mij past en daarmee recht doet aan mijn persoonlijk leiderschap. Had ik gaan zen-zitten dan had ik niet zo congruent, transparant en inhoudelijk volgbaar geweest als nu.
Het is niet de inhoud die voorbereid hoeft te worden, maar de vorm waarin de inhoud zich kan tonen ontdekte ik.
Gratis tips voor een makkelijke voorbereiding van hoorcolleges over persoonlijk leiderschap:
- Probeer de kloof tussen hoe je erover praat en hoe je er in werkelijkheid zelf mee bezig bent niet te overbruggen. Wees niet congruent en transparant. Maak het theoretisch en noem modellen van anderen die erop hebben gestudeerd, zo is het waar en hou je het eenvoudig en veilig voor jezelf.
- Maak het niet persoonlijk en heb het niet over jezelf.
- Toon leiderschap, geen persoonlijk leiderschap.
- Doe niet aan zelfreflectie en eigen innerlijke groei tijdens het geven van je college. Daar zit niemand behalve jijzelf op te wachten en het ziet er meestal warrig, raar en onnavolgbaar uit.
* Deze tips heb ik niet aan den lijve ondervonden.
Jobcrafting in de fietsenstalling
Stromende regen, een rij mensen voor de ingang van de fietsenstalling, de trein die bijna vertrekt… Je zou er chagrijnig van worden. Toch gebeurt mij – en heel veel andere bezoekers van de gratis fietsenstalling bij station Leiden – dat niet. En niet omdat de stalling gratis is, nee, omdat de mensen die de fietsenstalling runnen er iedere dag een feestje van maken. Je ziet bezoekers met een grote glimlach de stalling weer uit lopen.
De medewerkers van de stalling zijn werknemers van De Zijl Bedrijven, de sociale werkvoorziening in Leiden. Wat direct opvalt bij binnenkomst: er staat een vrolijk muziekje aan, de medewerkers roepen over en weer informatie naar elkaar (“Willem, rekkie boven alsjeblieft!”), en, misschien wel het belangrijkste: ze maken een praatje met vaste klanten, en lopen mee om in de volle stalling nog een vrije plek te vinden.
Ik heb wel eens aan een medewerker gevraagd wat zijn werk zo leuk maakt. Zijn antwoord: “Je probeert iedereen goed te helpen. Altijd beleefd antwoorden, ook al zijn mensen onvriendelijk en gehaast. We zeggen netjes dat wij er niets aan kunnen doen als de stalling vol is. En de sfeer onderling is goed: we helpen elkaar, wisselen af en zetten koffie voor elkaar. Ik ga altijd met plezier naar mijn werk.”
Kortom: de fietsenstalling is een plek waarop volop aan jobcrafting wordt gedaan.
Jobcraften is het aanpassen van je baan aan jouw talenten en ambities. Dus niet jezelf aanpassen aan je functieprofiel, maar juist het omgekeerde. Want werken vanuit je talenten heeft een grote meerwaarde voor je eigen motivatie en werkplezier, maar het heeft ook een meerwaarde voor je organisatie. Een medewerker die de tijd en ruimte krijgt om van een sterk punt een excellent punt te maken zal actief bijdragen aan het bereiken van de organisatiedoelen.
In het boek Mooi Werk beschrijven Mark van Vuuren en Luc Dorenbosch vier manieren van jobcraften: taakcraften, relationeel craften, cognitief craften en omgevingscraften. Taakcraften gaat vooral over het veranderen en aanpassen van je takenpakket. Wat kan je in je taken aanpassen zodat je meer je talenten kan inzetten? Relationeel craften laat de taken voor wat ze zijn, en kijkt vooral naar met wíe je bepaalde klussen doet. Welke collega levert jou inspiratie op, met wie zet je net die extra stap? Of welke collega mijd je omdat je daar niet mee verder komt? Cognitief craften gaat meer over de zingeving van het werk: ‘Het is een routineklus, maar als ik die goed doe, kunnen mijn collega’s weer verder’. En tenslotte is er omgevingscraften: Wat kan je in je fysieke werkomgeving veranderen, zodat je je werk op een prettiger en effectievere manier kan doen?
Terug naar de fietsenstalling: Het relationeel craften gebeurt daar volop. De medewerkers onderling zorgen voor een prettige samenwerking, bezoekers worden als gewaardeerde gasten ontvangen. En het effect is overduidelijk: mijn werkdag begint goed bij de heren van de De Zijl Bedrijven.
Jobcraften is niet iets nieuws: veel mensen passen hun takenpakket van nature wat aan. Wat wel nieuw is: Heel bewust kijken welke van die vier manieren van jobcrafting je werk zou kunnen verbeteren. Kijk eens naar je eigen werk: wat heb je aangepast in je taken of samenwerking met anderen, zodat het werk beter bij je past? En zou je ook eens expliciet in je team of met je leidinggevende kunnen bespreken of je dat nog veel meer kan doen? Want kijk eens naar dit filmpje wat dat zou kunnen opleveren: Meer werkplezier en kans op excellente prestaties.
Falen kun je leren!
Tijdens de dag van de trainer op 2 november mocht ik samen met een collega (Remko) een workshop verzorgen. Niet uitsluitend over het brein, tenslotte was het thema van de dag gamification, maar onze samenwerking zorgde voor een ervaring op het gebied van falen. Dat falen belangrijk is leren we van Carol Dweck. Zij geeft in haar mindsettheorie aan dat er twee types mindset zijn: de fixed mindset en de groeimindset. Bezit je die laatste mindset dan leer je meer, vooral van fouten.
Echter fouten maken vinden we best lastig blijkt. Vooral in groepsverband. Je wilt natuurlijk niet de eerste zijn die voor een grote groep het foute antwoord geeft?
Dit gegeven hebben we vertaald in onze workshop: fouten maken werd het doel en daar diende ook uitgebreid voor geapplaudiseerd te worden. De oefening startte laagdrempelig..met een grote kring, een iemand in het midden, die iemand aanwijst en roept: “billy, billy, bob. De truc is om als aangewezen persoon als eerst bob te zeggen. Lukt je dat niet dan mag je onder luid applaus in de kring het spel overnemen. Degene in de kring heeft altijd gelijk en mag om het hardst FOUT roepen. Dan ben je onherroepelijk af. De truc van het spel zit hem in de complexiteit. Het is gewoon niet meer te volgen: elke keer komt er weer een keuze bij: bob zeggen en niet reageren; de olifant, 1 iemand de snuit en 2 mensen de oren; de carwash, 1 iemand is de auto, twee mensen doen de borstels of de broodrooster, twee mensen slaan de handen in een en de middelste springt omhoog als broodje en roept ping. Of wat dat dacht je van James Bond. De middelste persoon staat met geweer in de aanslag en de twee buren gaan met beide handen langs zijn/haar lichaam en roepen OHHH James.
Dit kun je als gewone deelnemer echt niet meer zonder fouten doen. En het leukste is: het is niet meer erg, we maken die fouten allemaal. In onze hersenen zijn dit soort oefeningen echt goede voorbereidingen op het echte werk: het accepteren van de eigen fouten en er van leren. Oftewel: het veranderen van je eigen mindset.
Omdat dit mijn allerlaatste blog is op dit forum, zou ik het leuk vinden als je je eigen blunders mailt in de reactie: de leukste ontvangen het boek ‘brein in training’. Ik ben erg benieuwd.
Leren als ‘spannend boek’.
Mijn dochter (10) moest laatst voor school een oefening maken, waarin zij aan moest geven welke kennis je waar kunt halen. De atlas voor informatie over landen, het woordenboek voor taal-informatie, de encyclopedie voor allerlei categorieen en kennis over mensen en geschiedenis. En, zo stond er in het boek, ‘je kunt natuurlijk ook eventueel het internet gebruiken’. Waarop mijn dochter reageerde dat dit wel een heel oud schoolboek moest zijn, want: “het is natuurlijk precies andersom! Je gaat natuurlijk eerst google-en, en pas als je niks kunt vinden pak je die andere dingen erbij. Je gaat toch niet eerst naar de bieb, dat is echt zo ouderwets!”
En zo is het. Kennis is niet meer verbonden aan officiele instituten. Kennis is overal in overvloed voor iedereen beschikbaar. Je hoeft niet meer naar de school of de bieb voor informatie. Wat een generatie geleden nog ondenkbaar was, is nu realiteit. Dit betekent dat we anders naar leren en ontwikkelen moeten gaan kijken. Voor kinderen, maar ook voor volwassenen.
Kennis is macht zeggen we vaak. Maar dat is niet meer zo. Toegang vinden tot de juiste personen en netwerken met kennis, dat is macht. Dit principe heeft ook in organisaties grote impact. De ‘vroegere’ kennis-macht van managers (dokters, docenten, etc.) is veel meer voor iedereen toegankelijk. Dit betekent dat er een grotere diversiteit aan perspectieven is. Dialoog is een must.
Het gaat er om, in de overvloed aan kennis en expertise je eigen weg te vinden. Of, zoals cultureel antropoloog
Mimi Ito het noemt, in staat te zijn een eigen sociale leeromgeving te creeren. Het is in leerprogramma’s belangrijk kinderen (en volwassenen) te ondersteunen in het vinden van hun vragen en de juiste mentoren. Hen te faciliteren hoe zij mensen bij elkaar kunnen brengen die samen iets willen leren. Iedereen kan immers een ander leren ergens beter in te worden.
De MacArthur Foundation (University of California Humanities Research Institute) heeft 5 jaar onderzoek gedaan naar de beleving van educatie en leren, in combinatie met de digitale ontwikkelingen. Zij komen tot de conclusie dat ‘connected learning’ een antwoord geeft op wat in dit nieuwe tijdperk nodig is. Conny Yowell, directrice van de MacArthur Foundation, vertelt in onderstaand interview dat veel onderwijs is ingericht vanuit de fundamenteel verkeerde startvraag ‘wat moet het eindresultaat zijn’. De startvraag van een leertraject zou moeten zijn: ‘wat wil iemand ontdekken’. Zodat er een brandende noodzaak ontstaat om meer te leren en te weten. Als bij een spannend boek, dat je niet weg kunt leggen, omdat je door moet lezen…
Jitske Kramer is Corporate Anthropologist en zet zich in om de dynamiek van het verschil in organisaties beter te benutten. Zij is auteur van de boeken ‘Normaal is anders!’ (in de Engelse vertaling ‘Managing Cultural Dynamics’) en Wow! Wat een verschil.
Je kan toch niet alles van 194 landen weten?
“Interessant zeg, interculturele communicatie, maar je kan toch niet alles van alle landen weten?” Dat hoor ik vaak als ik op congressen in gesprek raak. Kennelijk wordt het trainen en opleiden van professionals in interculturele competenties makkelijk verward met landenkennis. Ook door veel HRD-professionals en P&O-ers. Boeiend, niet?
Landenkennis: een onmogelijke en onnodige opgave
Nee, ik weet niet alles van de 194 onafhankelijke staten op onze wereldbol. Gelukkig maar! Behalve dat dat een onmogelijke opgave zou zijn, zou het me in welk beroep dan ook geen steek verder brengen in het werken met mensen uit andere landen. Intercultureel vakmanschap behelst iets anders dan landenkennis. Laten we daarvoor eerst de zaken eens omdraaien en vanuit een ander perspectief kijken.
Een uitstapje naar China
Yi is eigenaar van een zonnepanelenbedrijf in China. Een Nederlands bedrijf heeft interesse getoond in zijn panelen. Help, wat nu? Yi en zijn medewerkers duiken in de boeken en gaan alles over Nederland uitzoeken. Wat vinden ze? Een landje half onder de zeespiegel met veel dijken en molens, zelfs Deltawerken en watermanagement, een koningin en tulpen etc. Als ze verder zoeken, ontdekken ze van alles over de goede universiteiten, de meerpartijendemocratie en een calvinistische volksaard met veel ‘Doe maar gewoon’ en ‘Je kop niet boven het maaiveld uitsteken’.
En dan kom jij in beeld als vertegenwoordiger van het Nederlandse bedrijf. Hoe gaat het dan in jullie contact? Grote kans dat jij je niet herkent in dit ‘landenbeeld’ dat door Yi en zijn staf op je wordt geplakt. Je voelt je geen Hansje Brinker die zijn vinger in een dijk steekt om overstroming te voorkomen, laat staan een zuinige calvinist. Jullie zijn verzeild geraakt in beeldvorming. Dus, hoeveel hadden die Chinezen aan hun voorkennis over Nederland? Oké, interesse tonen en enige voorkennis laten blijken, is nooit weg, zeker als je in of met een specifiek land of regio werkt. Maar in feite is landenkennis van ondergeschikt belang voor een goede werkrelatie.
Je kan niet alle culturen kennen, maar wel de patronen leren zien
Het belangrijkste is namelijk ten diepste begrijpen wat cultuur is en hoe cultureel bepaald je zelf bent, waaruit op hoofdlijnen cultuurverschillen bestaan en hoe beeldvorming (door)werkt. En om dit geheel vervolgens in het perspectief van jullie intermenselijk contact en werkcontext te kunnen plaatsen.
Wat betreft die cultuurverschillen: het blijkt dat verschillende culturen overeenkomstige patronen laten zien. Dus inzicht in de dimensies waarop culturen van elkaar verschillen, biedt een waardevolle kapstok waarmee je goed uit de voeten kunt. Zo onderscheidt de bekende cultuurwetenschapper Geert Hofstede zes dimensies waarop culturen van elkaar verschillen. Anderen onderscheiden er drie, zeven of negen (resp. Lewis, Trompenaars en House (The Globe-project)). Maar met welk model je ook werkt, van belang is dat je begrijpt dat er een continuüm is van landen op een dimensie als machtsverschillen en wat de betekenis daarvan is voor de dagelijkse interculturele praktijk.
Eén dimensie uitgewerkt: machtsverschillen
Er zijn wereldwijd grote verschillen in hoeverre mensen machtsverschillen, autoriteit en privileges accepteren en ondersteunen die horen bij een bepaalde status. Nederlanders stoten op dit cultuurverschil relatief vaak hun neus. Daar waar een Nederlandse baas met zijn voornaam aangesproken wil worden, is dat op veel plekken ter wereld onbestaanbaar. Een Nederlandse professional heeft (vanwege onze relatief platte organisatiestructuur en cultuur) vaak een veel groter mandaat dan zijn partners in landen met een grotere machtafstand. Daar gaat elke processtap de hiërarchie in en weer terug en dat kost tijd. En hiervoor hoef je maar weinig kilometers af te leggen. In onze buurlanden wordt al heel anders met autoriteit en statusverschil omgegaan, en inderdaad, in China ook. Het vraagt inlevingsvermogen om goed af te kunnen stemmen op mensen uit een hiërarchisch land. Het begint met simpele dingen als: tot wie richt je je e-mail en wie krijgt een CC? Welke mate van formaliteit moet je daarbij in acht nemen? Jezelf dergelijke vragen stellen en niet als de spreekwoordelijke olifant door de hiërarchische porseleinkast stampen, kan net het verschil maken. En als Yi de watermanagende kroonprins ophemelt, begrijp dat hij dat als een compliment aan jou en je land bedoelt.
Dus nee, je kan niet alles van 194 landen weten. En ja, er is veel te leren. Over de ander, maar vooral ook over jezelf.
Over Ontwikkelen en Opleiden 