NVO2 Trends in Opleiden – Inspectie van het Onderwijs

Is trainend Nederland opgewassen tegen de vragen van de toekomst van hun klanten?

Met die vraag in onze achterzak, reisden wij, werkgroep Trends In Opleiden, langs ‘s Heeren wegen. Welke ontwikkelingen spelen de komende jaren de hoofdrol en waar zit de klant, hedentendaage, op te wachten? We vroegen het aan Ytzen Renema en Geert Ronduite, beiden werkzaam voor de Inspectie van het Onderwijs. Ytzen als opleidingsadviseur en Geert als teamleider. Waarbij niet onbelangrijk is op te merken dat beiden ooit ook zelf aan de andere kant van de tafel zaten. Geert als adviseur voor De Galan & Voigt en Ytzen bij Samhoud en de Bestuursacademie.

Het antwoord van beiden is even helder als plezierig: de(ze) klant voelt zich het beste geholpen als de leverancier – nu en in de toekomst – visie heeft op wat nodig is, de juiste, kritische vragen stelt en vooral haarfijn aansluit op de fase van organisatieontwikkeling.

Check! Eitje! Of toch niet?
Geert en Ytzen hebben net een flink traject achter de rug waarbij ze een aardige optocht van trainingsbureaus aan zich voorbij hebben zien komen. Wat viel hen op? Dat het nog niet zo gemakkelijk is voor trainers om zich werkelijk te verplaatsen in de situatie van de klant. Dat uit zich met name in het te snel op tafel leggen van complete programma’s die het vermeende probleem van de klant, in een keer (ja heus, het wordt echt wit!) oplossen. En wat ze graag benadrukken: de werkelijkheid is vele malen complexer.

Trend of niet?
Vraagstukken bij klanten kenmerken zich door een hoge mate van complexiteit en de verwachting is dat het er zeker niet eenvoudiger op gaat worden. De Inspectie van het Onderwijs  bijvoorbeeld is zijn werkwijze fors aan het veranderen. Binnen de sector BVE waren Examens en Onderwijs eerder gescheiden afdelingen, maar werken ze nu samen aan toetsing van een nieuw toezichtskader. Dit betekent dat inspecteurs die gewend waren vrij autonoom en solistisch te werken op eigen vakgebied, nu meer in een team gaan opereren en hun inspectiewerk (onderzoek naar examens en onderwijs) bij scholen voortdurend moeten afstemmen. Iets wat niet in de genen zit van het personeel dat gemiddeld 50 jaar oud is en een andere werkwijze volgde, die trouwens eerder ook voldeed aan wat er van hen gevraagd werd.

Voor de Inspectie van het Onderwijs betekent dit: fors aan de slag met vaardigheden en ook op slimme wijze de professionals verleiden meer als teamplayer te opereren. Tijd investeren in het achterhalen waarom mensen kiezen voor een inspectierol, waar zij hun bezieling vinden. Dit laatste onderdeel vindt nu plaats onder leiding van een hoofdinspecteur die samen met collega’s deze vragen onderzoekt.
Opleiders die de inspectie helpen, moeten er op bedacht zijn dat hun eigen performance nauwgezet wordt beoordeeld. Want dat is een vaardigheid die inspecteurs tot in hun haarvaten beheersen.

De kunst is dan ook het juiste evenwicht te vinden tussen nieuw te leren gedrag en koesteren wat er is opgebouwd aan expertise. Tussen verleiden op de inhoud en de koers langzaam verleggen naar nieuw toezicht anno nu.  En het gevoel overheerst dat, wanneer het gelukt is het nieuwe toezicht werkelijk in de praktijk toe te passen, er ruimte zal zijn om als organisatie te verdiepen in de wereld van mobile learning. Voor nu blijft dat beperkt tot Yammer.

En dat is misschien dan ook wel fijn om te lezen voor trainers die af en toe het gevoel bekruipt, binnenkort niet meer nodig te zijn. Bij de Inspectie van het Onderwijs zal dat nog niet zo’n vaart lopen.

Met dank aan Ytzen en Geert die tijd maakten om met ons te praten over de ontwikkelingen bij de Inspectie van het Onderwijs, zodat wij daar als beroepsgroep van kunnen leren.

Janneke Schenning en Margreeth Kloppenburg

Blog serie: “Opleiden: nu en in de toekomst”

Het vak van trainer, opleider verandert. Minder in het klaslokaal, meer de werkplek op. Niet meer alles face to face, maar ook het internet gebruiken om te leren en te ontwikkelen. Opdrachtgevers willen graag concreet resultaat zien van hun investeringen, niet meer alleen een goede evaluatie van een training. Onder andere deze ontwikkelingen zullen gevolgen hebben voor het trainersvak. Is dat zo?

Anneke Dekkers ‘Trends voor Trainers’ en Janneke Schenning ‘NVO2’ raakten hierover in gesprek. Welke kant gaat het op met het trainersvak? Wat is er aan het veranderen?  Vanuit nieuwsgierigheid en liefde voor het vak namen we het initiatief om een project te starten rond het thema “Opleiden: nu en in de toekomst”. De eerste stap is om met een team van zes opleiders, opdrachtgevers van opleidings- en ontwikkeltrajecten te interviewen. Bij hen zit de praktische en strategische kennis over organisatieontwikkeling en het ontwikkelen, opleiden van de medewerkers. Voor opleiders is een belangrijke vraag: Hoe kan opleiden toegevoegde waarde leveren aan de organisatie. Nu en in de toekomst.

Concreet gaat het team in gesprek bij verschillende organisaties over de toekomst van opleiden. De leidende vragen zijn:

• Wat zijn de ontwikkelingen in de organisatie die gaande zijn en wat zijn de opgaven voor de toekomst?
• Wat is er nodig van trainers en opleiders?

De resultaten van de zoektocht worden gepubliceerd in deze blogserie. We willen de discussie over de toekomst van ons vak stimuleren. Juist vanuit de behoefte van de opdrachtgever. We zullen in het eerste kwartaal van 2012 een serie van ongeveer 10 blog berichten publiceren. We nodigen je uit om je vanaf april aan te sluiten en mee te doen! Heb je zin om je klant of een netwerkcontact te bevragen rondom “Opleiden, nu en in de toekomst”? Vind je het leuk om een gastblog te schrijven of in een andere vorm, video, strip etc verslag te doen. Doe dan mee en mail je blogbericht naar Jacqueline van der Sijs (jvandersijs@nvo2.nl).

Spelregels:

• Het blogbericht is het resultaat van een interview bij een ander bedrijf dan dat van jezelf.
• De geïnterviewde is een (potentiële) opdrachtgever voor opleidingen.
• Je hebt toestemming van de geïnterviewde om het blog te plaatsen op de NVO2 HRD community.
• De bedrijfsnaam en de naam van de geïnterviewde mogen worden genoemd.
• Jouw naam mag worden gepubliceerd.
• Bij geschreven tekst maximaal 3000 tekens

Veel plezier met lezen en/of interviewen!

Anneke Dekkers en Janneke Schenning

 

Cultuurscan: online (bijv. OCAI) of antropologisch

In veel organisaties wordt gesproken over een noodzakelijk cultuurverandering. Vaak in termen als ‘we moeten af van die eeuwige klaagcultuur’, ‘we willen meer ondernemerschap’, en ‘de accountability moet omhoog’. Vaak kiest het management voor een structuurverandering, in de hoop dat als gevolg daarvan ook de cultuur gaat veranderen. Of verandert men na een enthousiaste start de prioriteiten, waarop de ene na de andere verandering volgt.

Het is schokkend te realiseren dat driekwart van de reorganisaties, fusies en verandertrajecten mislukken. Een belangrijke reden hiervoor is dat ‘verandering van de cultuur’ te vaak in algemene termen blijft hangen. De vertaling van waarden, corporate values, naar werkelijk concreet gewenst gedrag wordt niet helder genoeg gemaakt en veel aandacht wordt besteed aan praten over, in plaats van doen.

Vaak blijft bij de start van een nieuwe verandering de belangrijkste analyse vraag onbeantwoord: wat is de voedingsbodem van de huidige cultuur? Mensen doen namelijk niet zomaar iets. De ontwikkelde gedragspatronen dienen (of dienden) een doel en zijn verankerd in de context waarin mensen werken en leven. Dus: wat is ieders persoonlijk voordeel en wat wint de organisatie met het huidige gedrag, de huidige cultuur? Wat zijn de impliciete spelregels van de groep? Wie doet wat waarom en hoe houdt het systeem dit gedrag in stand?

Een cultuurscan geeft antwoord op deze vragen. De cultuurscan legt de dilemma’s in een organisatie bloot en biedt zodoende aanknopingspunten om deze beter te managen en het gewenste gedrag te formuleren en implementeren. Het uitgangspunt is het in kaart brengen van de huidige en gewenste cultuur (lees: de overtuigingen en gedragspatronen in relatie tot hun omgeving) met betrekking tot een specifiek thema of aandachtsgebied. Dit kan bijvoorbeeld gaan over ‘gedrag met betrekking tot besluitvorming in teams’, ‘omgaan met kritiek’, ‘klantgerichtheid’, ‘hoe reist kennis door de organisatie’, ‘hoe gaan mensen om met nieuwe ideeën’, etc. Tijdens de analyse van de bevindingen, wordt de strategische vraag beantwoord: hoe kan de cultuurverandering het beste worden verwezenlijkt, zodat de gewenste visie en strategie zichtbaar in praktijk gebracht worden.

Hoe maak je nu een goede cultuurscan? Kies je voor een sociologische of  antropologische aanpak? De sociologische aanpak is middels vragenlijsten; de antropologische middels interviews en observaties. Als antropoloog ben ik uiteraard groot voorstander van de antropologische aanpak.

Sociologisch: door middel van vragenlijsten wordt geïnventariseerd hoe mensen de leidinggevende stijl in de organisatie ervaren en hoe bijvoorbeeld succes wordt gedefinieerd. Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) is de meest bekende online scan. Na invulling van een eenvoudige vragenlijst wordt een organisatie ingedeeld over de vier cultuurtypen zoals deze door Cameron en Quinn zijn onderzocht en geformuleerd (familie, adhocratie, hiërarchie en markt).

Antropologisch: Cultureel antropologen zijn bij uitstek geschikt om een organisatiecultuur grondig en kernachtig in kaart te brengen. Zij zijn immers opgeleid tot professionele cultuurdetectives, die de (culturele) gedragspatronen in een organisatie blootleggen, middels interviews en observaties. Met deze unieke blik kunnen de verschillen tussen wat mensen zeggen en wat mensen daadwerkelijk doen in kaart worden gebracht. Als een leerling stapt een antropoloog een organisatie binnen, bijvoorbeeld als ‘schaduw’ van een teamlid of daadwerkelijk meewerkend in het proces, en onderzoekt de betekenisgeving die de groep aan de werkelijkheid geeft. De aandachtsgebieden in een cultuurscan zijn:

• Groeps Arena. Het geheel aan onderlinge betrekkingen, sociale netwerken en leiderschap.
• Collectieve Gedrag. Welk gedrag moet veranderen.
• Collectieve Mindset. Welke opvattingen, overtuigingen en onderliggende aannames over ‘goed en fout’ stroken niet met de actuele / gewenste werkelijkheid.

In de analyse wordt de samenhang tussen het gedragsprobleem, de arena en de collectieve mindset onderzocht. Observaties worden gecombineerd met, en getoetst aan, theorieën en hypotheses. Het eindresultaat is inzicht in wat de huidige situatie voedt, welke functionele en disfunctionele gedragspatronen er zijn en praktische aanbevelingen om te komen tot de gewenste cultuur / gedragsverandering. Een cultuurscan vroeg in een veranderproces geeft belangrijke informatie om de gewenste gedragsverandering en bijbehorende interventies te kunnen formuleren.

Ik vind het maken van een antropologische cultuurscan ontzettend leuk om te doen. De uitdaging is om in zo kort mogelijke tijd, zo duidelijk mogelijk inzichtelijk te krijgen wat de belevingswereld van de bewuste groep is, welke gedragspatronen dominant zijn en welke dilemma’s zorgen voor wrijving. Ik start een cultuurscan met het eindresultaat voor ogen. Het ‘gedragsprobleem’ is de leidraad van het onderzoek en het interventieplan. Ik verheug me er op om ook dit jaar weer bij een aantal organisaties als cultuurdetective rond te mogen lopen.

Dit blog verscheen eerder op: www.diversiteitenverandering.com

Jitske Kramer is Corporate Anthropologist en zet zich in om de dynamiek van het verschil in organisaties beter te benutten. Zij is auteur van het boek ‘Normaal is anders!’, in de Engelse vertaling ‘Managing Cultural Dynamics’.

Code RED4L&D

In tijden van economische tegenwind ligt de leerfunctie (L&D) in organisaties traditioneel onder het vergrootglas. Hoe worden de effecten gemeten op de business? Kan het niet een beetje minder? Is het niet verstandig te outsourcen? Loopt dit in de praktijk wel goed af?

Het goede nieuws
Er verandert  fundamenteel niet veel aan het budget voor leren in organisaties. De ASTD publiceert ieder jaar het ‘ State of Industry Report’ met daarin overwegend retrospectieve cijfers. In het jaar 2009, midden in de crisis, is het gemiddelde budget voor de leerfunctie in de VS met circa 6% is gedaald. Daarbij is vooral bezuinigd op salariskosten interne adviseurs en overhead van de leerfunctie. Verder blijft het opvallend dat e-learning vanaf 2003 tot 2009 blijft groeien en voor circa 30% op dit moment de traditionele trainingen in leslokalen vervangt.

Met voorzichtigheid kan worden gesteld dat het wel meevalt met dalende budgetten voor de leerfunctie in organisaties. Dat is waarschijnlijk ook in Nederland het geval. Relatief nauwkeurige cijfers hierover ontbreken echter. Verder blijkt het (top)management ook in tijden van recessie de leerfunctie waardevol te vinden om het leren van medewerkers te stimuleren en de gewenste organisatieontwikkeling te ondersteunen. Wel zien we verschuivingen naar meer outsourcing en een druk op meer efficiëntie en kosteneffectiviteit.

Het lijkt erop dat het (top)management ook in moeilijke tijden de leerfunctie als relevant zien voor het overleven van de organisatie, het herstel en de toekomstige groei. Is eigenlijk ook niet zo vreemd in een kenniseconomie. So far, so good.

Het slechte nieuws
Al decennia staat het meten van het rendement op de agenda van het (top)management en de leerfunctie. Zonder tot bevredigende resultaten te komen. Zie de tabel hierna (ASTD, 2011) waaruit duidelijk blijkt dat het management met name behoefte aan metingen van het rendement met impact op de business en bij voorkeur met ROI. Terwijl de feitelijke metingen zich concentreren op het leren en niet op het rendement van de leerfunctie.

Tabel 1

Dat de leerfunctie presteert al decennia beneden niveau met betrekking tot de presentatie van de business impact. Cynisch gevolg hiervan is dat de hrd-professie feitelijk het (top)management heeft geleerd lage verwachtingen te hebben op dit punt. Ze raken vermoeid van de presentaties over aantallen deelnemers, tevredenheid of het omlaag brengen van de kosten voor leren per medewerker. Business impact is het enige dat relevant is voor het (top)management. Dat geldt natuurlijk niet uitsluitend voor de leerfunctie. Alleen scoort de hrd-professie op dit op dit volstrekt onvoldoende.

Te grote kloof tussen de leerfunctie en de core business

De problematiek van het meten van het rendement illustreert de te grote kloof tussen de leerfunctie en de core business:

• De gemiddelde hr-professional lijkt in zichzelf gekeerd te functioneren met onvoldoende verbinding met het management en de bedrijfsactiviteiten (Coulson-Thomas, 1999).
• Door de bank genomen zit de hr-professional niet aan tafel bij het (top)management. Dit is een van de redenen waarom verticale integratie van training en opleiding zeldzaam is. Hiermee wordt bedoeld dat bij strategische en operationele veranderingen training en opleiding integraal onderdeel uitmaken van de implementatie.
• De hr-professioal spreekt de taal van het management onvoldoende (Robinson, 2008).
• Training is verworden tot een op zichzelf staande activiteit met onvoldoende horizontale integratie. Het leren is dus onvoldoende geïntegreerd in het arbeidsproces (Rosset, Sheldon, 2001).
• Het wordt steeds duidelijker dat het belang van informeel leren (op de werkplek) niet langer meer kan worden genegeerd. Informeel leren lijkt tegenwoordig wel de achilleshiel te zijn van de leerfunctie. Iedereen ziet wel het belang, maar de leerfunctie is nog steeds onvoldoende verbonden met de core business. Precies daar waar het informele leren plaatsvindt. (Cross e.a. 20010)
• Een groot probleem is dat de toegevoegde waarde van trainingen niet goed meetbaar is. (Phillips, 2007; Brinkerhof, 2008 e.a.).

Training: de ‘vergeetbusiness’?

Hoezo breinleren? Waarom weer een hype gekoesterd, terwijl met name het brein ons zo in de steek laat? Trainingen in organisaties die erop gericht zijn om mensen in organisaties beter te laten presteren hebben een interessante uitdaging.  Wij vergeten namelijk bijna alles, omdat ons brein (het geheugen) ons niet in staat stelt alles te onthouden. (Medina, 2008).  Met als gevolg dat deelnemers aan trainingen binnen 3 weken nog maar een fractie hebben onthouden van hetgeen is aangeboden of geleerd tijdens een training, zie tabel 2.

Tabel 2

Valkuil positieve feedback versus ervaren business impact leerfunctie

In tabel 3 is goed te zien dat de algemene tevredenheid met de leerfunctie hoog te noemen is. Scores rond de 80% tevredenheid mogen wij welgemeend positief beoordelen, de groene cirkeldiagrammen. Maar het venijn zit in de staart. De tevredenheid met de leerfunctie is slechts 23% en niet meer dan 24% van het management beoordeelt de leerfunctie van kritiek belang om de gewenste organisatieresultaten te bereiken. Hier kunnen we natuurlijk niet vrolijk van worden. (Corporate Leadership Council, 2011)

Tabel 3

Wij van wc-eend adviseren niet langer meer wc-eend!

Nog vervelender wordt de beantwoording van de vraag of het management de eigen leerfunctie (actief) zou promoten of aanbevelen. Slechts 14% is het ontluisterende antwoord, zie tabel 4. (Corporate Leadership Council, 2011)

Tabel 4

CODE RED4L&D

Het is zeker code rood voor de leerfunctie in organisaties. Het is de hoogste tijd om in actie te komen en gezamenlijk antwoorden te formuleren over het rendement van leren in organisaties die relevant worden gevonden door het (top)management. Het heeft geen zin meer eindeloze discussies te voeren over de waarde van leren, breinleren, metingen van tevredenheid enzovoort. Het wordt de hoogste tijd om aansluiting te vinden bij de business. Dan is het verstandig meer boeken over de business lezen en minder over leren. Want het trainingsjargon zorgt eerder voor gefronste wenkbrauwen dan voor opgewekte gezichten aan de managementtafel.

Ben je het eens met de probleemstelling? Zit ik er helemaal naast? Teveel een zwartkijker? Laat het me svp weten want deze discussie is nodig om als hrd-professie vooruit te komen!

In een volgende blog presenteer ik natuurlijk wel een oplossingsrichting: CODEGREEN4L&D.

‘Geachte vaklui en managers’ – Van strijd naar samenwerking binnen de schijnbare tegenstelling.

We wisten al dat het managen van professionele processen een vak is, maar nu in de Volkskrantspecial ‘Fuck the manager’ van 28 januari gesproken wordt over een kloof tussen managers en vakmensen weten we het zeker. Ik lees onder andere dat er ‘sprake is van een botsing tussen de managersideologie van efficiëntie en schaalvergroting en de ideologie van de vaklui -zoals leraren, verpleegsters, programmamakers- van kwaliteit en menselijkheid’.

Het is duidelijk dat de manager hier de kwade genius of zondebok is. Het wij-zij denken in politiek en samenleving roeien we uit, maar in het praten over organisaties wordt de tegenstelling (die tussen management en vaklui) in het katern fijn van stal gehaald. Als leiderschap- en organisatieontwikkelaar raakt deze polarisering mij omdat professie en management uiteindelijk hetzelfde doel dienen.

Voormalig klooster werd steenfabriek en is nu in handen van kunstenaars – foto december 2011

De kreet ‘I hate business’, getekend door een kunstenaar in een voormalig klooster/steenfabriek, geeft in één oogopslag een kant van de kloof weer. Ik herinnerde mij door het lezen van deze kreet vooral mijn eigen kloofervaring, als marketeer in samenwerking met professionals in de kunstsector. Ik begaf mij toen aan de ‘andere’ kant en had toen wel eens momenten dat ik ‘I hate professionals’ op de muren wilde kalken.

Waarschijnlijk net als Van Bijsterveldt in de loopgravenoorlog met het onderwijsveld. Of zoals Rosenthal die -volgens columnist Grunberg- het volk het liefst zou willen afschaffen om een betere democratie te krijgen, zo wilde ik het liefst de professionals afschaffen om een effectievere en succesvollere organisatie te verkrijgen.

Opheffen van de tegenstelling. Leren leidinggeven aan organisatieprocessen gaat echter juist over het integreren van het zakelijke en het creatieve, van de bedrijfslogica en de bedrijfsspirit, van de efficiency en de inhoud.

Creativiteit en chaos roepen om structuur en zakelijkheid en andersom. Ze hebben elkaar nodig en succes is afhankelijk van de mate waarin een organisatie in staat is deze twee in zich te verenigen, zowel in de organisatiestructuur, als in de vaklui en in de managers.

P.s. Dit samenbrengen van tegenstellingen in organisaties introduceerde managementgoeroe Robert Quinn overigens al begin jaren tachtig van de vorige eeuw met zijn concurrerend waardenmodel voor organisaties en managementopleidingen. De boodschap is -vrij vertaald- om in samenwerking vooral geen bevolkings-, pardon, beroepsgroepen en hun waarden, uit te sluiten.

Managen van de waarden. De enige reden waarom mijn samenwerking met de vaklui niet in een felle wederzijdse tegenwerking uitliep, was mijn manager, die  boven de partijen stond en vanuit organisatieoogpunt mijn afdeling en de professionele afdeling aanstuurde op samenwerking binnen de organisatiedoelen.

Daarvan leerde ik dat de kloof alleen kan ontstaan als er managers zijn die slechts voor efficiëntie en winst gaan, en als er professionals zijn die alleen voor kwaliteit gaan en vasthouden aan de visie op hun vak.

Leren leidinggeven aan professionele stromen. Voorkomen van een kloof en de uitwerking van het kloofdenken effectueren, is de taak van de leider die professionele processen managet. Het en-en denken is hier de truc want eenmaal in de loopgraven van het kloofdenken (‘jouw waarde of de mijne’) is het moeilijk samenwerken.

Door met managers te spreken over ‘professional zijn’ en ‘manager van professionals zijn’, leerde ik veel over de kloof en vooral over de kloof in mij. De kloof die uiteindelijk gaat over inspiratie aan de ene kant en doelmatigheid aan de andere kant.

Van strijd naar samenwerking door goede leiders. Als organisaties niet in een strijd tussen vaklui en managers terecht willen komen, zullen zij moeten werken vanuit het inzicht van een gemeenschappelijk doel en het gezamenlijke proces daar naartoe.

 Hiervoor zijn leiders nodig die:

• het managementdenken en het professiedenken in zichzelf en daarmee in de organisatie weten te integreren. Zij erkennen daarmee  de verschillende waarden en zijn in staat de schijnbare tegenstelling als een gezamenlijk probleem te begeleiden en te effectueren.
• weet hebben van bedrijfslogica en bedrijfsspirit,
• het essentiële verschil tussen doel en middel kennen en kunnen hanteren.

Resultaat is dan winst met behoud van organisatieziel.

Ter inspiratie voor vaklui en managers:

-Marta Nussbaum schreef het inspirerende pamflet Niet voor de winst. Dat pamflet en een interview kun je vinden op: http://www.volkskrant.nl/wca_item/boeken_detail/453/203379/Niet-voor-de-winst.html

-Robert Quinn en het concurrerend waardenmodel: http://www.quinnassociation.com/ en http://www.performancecollege.com/model/index.html

Mijn puppy en ik

Ik ben me er de laatste tijd steeds meer van bewust dat bewustzijn het enige is wat je echt kunt ontwikkelen. Natuurlijk, je kunt een taal leren spreken, autorijden en leren verkopen, maar je diepste natuur verandert nooit. Je diepste drijfveren zijn als een jonge puppy die op de meest onverwachte momenten voor zichzelf opkomt en ook wel voor gedrag zorgt waarvan je wellicht liever zou willen dat dit gedrag beter onder controle is. Een puppy is ongeremd, puur natuur, speels en houdt zich totaal niet bezig met wat de buitenwereld van hem vindt. Het is een onbedwingbare impuls, waar je je hoogstens bewust van kunt zijn, maar echt temmen vraagt om een leven lang leren.
Ik word me dus steeds meer bewust van mijn eigen puppy, maar ook van het feit dat veel mensen geen idee lijken te hebben dat ze een puppy in zich hebben, laat staan dat ze stil staan bij het feit dat deze puppy zorgt voor ineffectief, disfunctioneel of zelfs irrationeel gedrag.

Het enneagram heeft me erg geholpen bij het inzicht krijgen in mijn eigen drijfveren en in die van anderen. Wel aardig om de puppy te ontdekken vanuit deze 9 typen van de persoonlijkheid. Het draagt niet alleen bij aan zelfinzicht, het geeft ook zoveel inzicht in de teamdynamiek. Natuurlijk weten we al wel dat personen die in onze allergie zitten, degenen zijn waarvan we het meest kunnen leren. Het enneagram laat zo mooi zien wat we van de ander kunnen leren.

Laten we de 9 typen nog eens op een rij zetten vanuit kernkwaliteiten en de diepere drijfveer die zich als een puppy gedraagt:

                                  kernkwaliteiten                                                          ‘Puppie’                                                                      Gouden tip als levenslange opgave
1.    Perfectionist    Gedisciplineerd, Betrouwbaar, idealistisch                    Kritisch,                                                                           LAAT LOS, RELATIVEER

Het moet altijd beter
2.    Helper                Sociaal, Empathisch, Behulpzaam                                  Jij bent belangrijk, ik ben nodig, grenzeloos             Wat wil ik?
3.    Winnaar         Optimistisch, Gedreven, Doelgericht                                  Ongeduld, Tempo is belangrijk                                 Geduld, geniet, vertraag
4.    Individualist    Meelevend, Creatief, Intuïtief                                            Melancholisch. Ik ben uniek en anders met diepgang    Gewoon is goed genoeg

5.    Onderzoeker    Objectief, Analytisch, Onafhankelijk                             Afstandelijk. Kennis en eigen tijd is belangrijker dan contact    Doe mee, Laat je zien
6.    Loyalist               Betrouwbaar, Onafhankelijk, Alert                               Veiligheid en vertrouwen maakt en breekt                           Vertrouw op jezelf en anderen
7.    Levensgenieter    Initiatiefrijk, Nieuwsgierig, Generalist                       Alles is leuk en interessant, op naar het volgende                   Focus,Kies
8.    Leider                  Zelfverzekerd, Direct, actiegericht                                  Ik ben sterk, ik ben allergisch voor zwakte                               Sta open
9.    Bemiddelaar    Geduldig, Rustgevend, Ontvankelijk                                      Rust, harmonie en begripvol                                                 Doe het direct, neem een besluit

De gouden tips zijn lessen voor het leven. Als type 3 zie ik kansen, neem ik met veel energie veel hooi op mijn vork en voer ik het tempo op in mijn werk, in gesprekken en ook in het weekend heb ik de impuls zeker niet altijd onder controle.
Als iemand mij een zetje geeft, ga ik zonder moeite naar de 6e versnelling. Dat ik dan niet meer goed zie wat er links en rechts en achter mij gebeurt, realiseer ik me pas later. Na dat soort momenten zeg ik tegen mezelf: vertraag!!! Maar ach, dat werkt eigenlijk ook weer als een rode lap op mijn puppy, alsof ik dan juist het tempo oppak. Het is voor mij de kunst om te genieten van wat er om me heen gebeurt, mindful zijn en met de aandacht erbij zijn.

Wat is jouw puppy en in welke situaties begeef jij je regelmatig?

enneagram

Talent ontmaskerd

Afgelopen week mocht ik met de teamleiders van het mooiste industrieel ontwerpbureau van Nederland (www.mmid.nl) aan de slag op het thema talentontwikkeling. Kernvraag voor mijn inspiratiesessie was: ‘Hoe geef je leiding aan het talent binnen jouw team?’. Om die vraag naar waarheid te kunnen beantwoorden, moest ik een reeks misverstanden over dit thema uit de weg helpen. Om met de belangrijkste te beginnen: is talent nou nature of nurture? Word je ermee geboren, ben dusdanig genetisch op de wereld gezet, of word je het door oefening en toewijding? Steeds meer onderzoek wijst naar het laatste, en daar ben ik blij mee. Talent ontstaat door oefening, beoefening, toewijding en doorzettingsvermogen. Heel bekend in dit verband is de 10-jaar- of 10.000-uur-regel die Anders Ericsson (2009) onderzocht en die Malcolm Gladwell (2008) populair maakte.

Wat uit hetzelfde onderzoek van Anders Ericsson (2009) veel minder bekend is, is de wijze waarop we die enorme tijdsinvestering moeten inrichten; hoe we moeten oefenen en beoefenen? Ericsson en later ook Daniel Coyle (2009) zijn dat deliberate of deep practice gaan noemen. Dat is helemaal geen beoefening of uitbreiding van wat je al goed kan (misvatting nummer 2), nee, het is op je frustratiegrens iets oefenen dat je nog niet goed kunt. In je zone van naaste ontwikkeling dus, niet in de zone waarin je al bewust of onbewust bekwaam bent. Die beoefening is ook enkelvoudig, gericht en gefocust. Je beoefent niet simultaan op Olympisch niveau hoogspringen en op EK niveau tophockey. Nee, je richt je op het een of het ander, of – beter gezegd – op het een ná het ander (Babauta, 2008, Schwartz, 2011).

Dat talentontwikkeling focus vergt, raakt aan een buitengewoon interessant punt. Want, kunnen wij wel multitasken (misvatting 3)? Zelfs in het basale dagelijkse werk blijkt dat omschakelen van de ene naar de andere activiteit ons neurologisch 20 minuten in beide activiteiten minder effectief maakt (Digital Nation, een prachtige Amerikaanse documentaire uit 2010). Op dit terrein is Roy Baumeister (Willpower, 2011) actief. Een recent blog ‘The Willpower Trick’, dat op mede op zijn onderzoek en boek gebaseerd is, biedt hierop prachtige inzichten en handreikingen. Onze wilskracht is namelijk beperkt, is zijn stelling. We hebben er iedere dag een vers potje van dat zich door een goede nacht slaap vernieuwd heeft. Dit potje wilskracht gaat op aan van alles: de droppot naast je monitor, de pop-up met nieuwe mail, de telefoon die gaat, noem maar op. Is je wilskracht op, dan ga je voor de bijl. Dat je dit voorkomen kunt, en vooral ook hoe, is al langer bekend dan ik leef. In de jaren ‘50 werd in de VS al het beroemde marshmallowexperiment (Pink, 2010) gedaan. Zet proefpersonen een schaaltje marshmallows voor en vertel ze dat ze die mogen opeten als jij wegloopt, maar dat ze twee schaaltjes krijgen als ze met eten wachten tot je terug bent. Freud zal er blij mee zijn dat degenen die hun behoeften kunnen uitstellen op latere leeftijd succesvoller en gelukkiger blijken te zijn. Vanuit ons vak is het interessanter HOE die behoeftenbevrediginguitstellendeproefpersonen dat nou doen. Nou, dat blijkt erg eenvoudig: ze halen de bron van de verleiding weg. Ze zetten dat schaaltje marshmallows bijvoorbeeld achter zich neer.

Dus, samenvattend, is in mijn optiek talent iets dat je zelf ontwikkelt. En dat doe je gericht, gefocust en met aandacht en je zorgt ervoor dat je niet afgeleid kunt worden.

Wat me rest, zijn nog twee punten over talentontwikkeling. Om met een vraag te beginnen: ‘Kan je op ieder gebied een talent tot ontwikkeling laten brengen?’. Ja, ik geloof van wel. Met talent werd in de oudheid een grote geldwaarde bedoeld, of een specifiek gewicht aan goud of zilver. In het Nieuwe Testament is die waarde bijvoorbeeld gelijk aan 34,2 kilogram. Sla je er Mattheus 25, vers 14-30 op na, dan kom je tot het hoopvolle inzicht dat we allemaal veel talenten tot ontwikkeling kunnen brengen. Overigens constateert Mattheus zo’n 2.000 jaar voordat de neurowetenschappen haar intrede deden, dat ‘Use it or loose it’ ook waar is. Zou aanleg nog een rol spelen voor de kans dat je succesvol op een terrein een talent kunt laten bloeien? Ik vermoed, naarmate ik ouder en wijzer word, dat dit niet waar is. Bedenk je alleen maar hoeveel minder valide geworden medemensen toch bergen zijn gaan beklimmen of verzetten.

Het opmerkelijke gegeven put ik uit Daniel Coyles ‘The Talent Code’ (2009), een boek dat veel minder bekend is geworden dan Daniel Pinks ‘Drive’. Dat is jammer, omdat Coyle een aantal zaken aanstipt die ik nergens anders belicht zie. Zoals ook deze. De eenvoud van de (leer)omgeving blijkt rechtevenredig gecorreleerd met de (leer)opbrengst. Praktischer gezegd: sporters die zich omkleden in afgetrapte kleedkamers en violisten die oefenen in barakken, versterken de ontwikkeling van hun talent. Dat heeft in de eerste plaats met aandacht te maken: een eenvoudige omgeving is onmiddellijk bijzaak en laat je je gemakkelijker concentreren op de hoofdzaak waarom je juist in die omgeving bent. Daarnaast treedt er een ander interessant neurologisch fenomeen op. Onze hersens blijken in een luxe omgeving onmiddellijk signalen te geven die ons de illusie geven dat we ‘er zijn’, dat we ‘het bereikt hebben’. Je zou schertsend kunnen zeggen dat een eenvoudige (leer)omgeving je aanmoedigt tot ontwikkeling om zo je omstandigheden te verbeteren.

Kort samengevat: je talent ontwikkel je en je kunt op meerdere gebieden getalenteerd worden door toewijding, aandacht en concentratie. Liefst ontwikkel je jouw talenten in een eenvoudige omgeving en neem je alles dat je af kan leiden weg uit die omgeving. Voor een extra duwtje in de rug zorg je goed voor je fysieke, emotionele, mentale en spirituele basisbehoeften (Schwartz) en laad je jezelf vol met energie om tot een topprestatie te kunnen komen.

Live long and prosper.

Referenties

Babauta, L (2008). The Power of Less. New York: Hyperion.

Baumeister, Roy (2011). Willpower. New York: Penguin Press.

Coyle, Daniel (2009). The Talent Code. New York: Bantam.

Ericsson, Anders (2009). Development of Professional Expertise. Cambridge: Cambridge University Press.

Gladwell, Malcolm (2008). Outliers. New York: Little, Brown and Company.

Pink, Daniel (2009). Drive. New York: Riverhead Hardcover.

Schwartz, Tony (2011). Be excellent at anything. New York: Free Press.

http://www.wired.com/wiredscience/2012/01/the-willpower-trick/

http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/digitalnation/

Eerste Hulp bij Organisatieverandering

Eerst het sombere nieuws. Al langer neem ik waar dat steeds meer mensen niet verandermoe zijn, maar verandermurw. Ik doel op medewerkers én managers die het constante veranderen niet meer zien zitten. Er steekt zelfs nog maar weinig weerstand de kop op, wat slecht nieuws is voor de “weerstand=energie” profeten. Mensen zijn verandermurw als de verandering ze eigenlijk koud laat. ‘Daar gaan we weer’, ‘Zeg het maar dan doe ik het wel’, of ‘Maak me wakker als het over is’. Dit is een ernstig verschijnsel in veel organisaties, waar het veranderkrediet uitgeput lijkt te zijn.

Nu het hoopgevende nieuws. Ik heb ontdekt wat vele anderen waarschijnlijk allang weten. Je kunt met deze mensen uitstekend in gesprek raken, en ze zelfs weer in beweging krijgen. Om dat te bereiken experimenteer ik met het (los)láten van een aantal hardnekkige gewoontes die ik in de jaren als trainer heb ontwikkeld.

Ten eerste - in debat gaan over de inhoud van de verandering. In workshops die ik geef is dat het eerste waar ik overeenstemming over probeer te krijgen. We spreken hier niet over de verandering als zodanig, niet of die goed is of slecht, of die terecht is of tot mislukken gedoemd. Het gaat hier uitsluitend over jou en wat verandering met jou doet. Als de nood echt hoog is laat ik de deelnemers een tijdje stoom afblazen (hoe ellendig het allemaal is) en daarna ‘parkeer’ ik dit inhoudelijke slagveld. De meeste deelnemers hebben geen moeite dit te begrijpen.

Ten tweede – voordelen van verandering voorspiegelen. Mensen die er genoeg van hebben zijn niet (meer) geïnteresseerd in ronkende plannen en lonkende toekomsten. We hebben het niet over inhoud van de verandering maar óók niet over de noodzaak van verandering ‘als zodanig’. Verandering ‘is’. Waar ik het wel over heb is wat organisatieverandering ‘typisch’ met mensen kan doen. Bijvoorbeeld verleiden tot klagen. Ik noem dat de valkuilen van verandering. Het prettige van valkuilen is dat ze onzichtbaar zijn. Iedereen kan er indonderen, daar hoef je je dus niet voor te schamen.

Ten derde – mensen feedback op hun gedrag geven. Ja, deze ligt gevoelig bij ons vakbroeders. Maar let op. Mensen die verandermurw zijn, zijn meestal toch niet zó gek dat ze niet de handschoen kunnen oppakken. Ze zijn vaak wel (over)gevoelig voor kritiek of (nog) niet in staat om in de spiegel te kijken. Ik probeer gedragsadviezen luchtig en met humor in de lucht te blazen, zodat mensen ze zonder gezichtsverlies kunnen opvangen. Ik experimenteer dan ook lustig met het gezamenlijk verzinnen van adviezen voor collega’s, in de verwachting dat deelnemers er ‘stiekem’ zelf wat van meenemen. Het mooiste is juist om mensen er elegant van te ‘doordringen’ dat elk gedrag een keuze is, zonder ze deze ‘eigen verantwoordelijkheid’ door de strot te duwen.

Ten vierde - mensen dwingen tot actieve participatie. Een stokpaardje van trainers, en jarenlang een van mij: ‘als je hier zit moet je meedoen’. Nou, daar wil ik dus vanaf. Mijn insteek is nu: ‘we bieden hier wat aan, neem het mee als het wat voor je is’. Ik vraag wel naar leervragen (niet naar leerdoelen), en als die er niet zijn, dan hoeft dat geen belemmering voor deelname te zijn. Ik zeg dan wel dat het buffet minder aantrekkelijk zal zijn als je geen honger hebt (uit zelfbescherming). Dit valt slecht te pruimen voor opdrachtgevers die graag ‘bewijsbare’ effecten van workshops willen zien en van mij verwachten dat ik deelnemers er met de haren bijsleep. Toch is mijn overtuiging dat je met respect meer bereikt dan met confrontatie, juist bij mensen die verandermurw zijn. Veel van mijn adviezen zijn dan ook algemeen en indirect. Tenzij iemand mij een directe en persoonlijke vraag stelt natuurlijk (of de groep kwelt).

Tenslotte – veronderstellen dat managers geen medewerkers zijn. In de workshop ga ik ervan uit dat bij het vele reorganiseren iedereen wel eens de moed in de schoenen kan zinken. Ik probeer zoveel mogelijk het onderscheid tussen medewerkers en managers te vermijden. Zij kunnen zich in gelijke mate slachtoffer voelen van het verandergeweld. Overigens heb ik ook ervaren dat mensen zich veel minder vrij uiten als hun manager erbij zit. Als de combinatie toch aan tafel zit, dan ga ik daar in de workshop geen punt van maken (maar het staat de deelnemers vrij dat wel te doen).

Genoemde workshop staat of valt met het treffen van de juiste toon, heb ik gemerkt. Dat lukt nog niet altijd, maar het werken aan bovenstaande uitdagingen is tot op heden voldoende succesvol om de durf te vinden ze hier te delen.

www.vroemenkeunen.nl

Sociale Media als krachtige instrumenten in een ‘organiseren’

In een vorig blogbericht hebben we de redenering opgebouwd dat organisaties steeds meer ‘organiseren’ worden, organisaties als een proces. Dat wil zeggen: een groep mensen met een bepaald doel voor ogen, die zich telkens – met aandacht voor ieders talent en bezieling – opnieuw rond nieuwe of bestaande ‘klussen’ of ‘vraagstukken’ groepeert, daarin nieuwe aanpakken uitprobeert, reflecteert en leert en zo gaandeweg, inspelend op de omgeving, zijn doelen realiseert. In een interview met Marloes de Jong, vertelt Niel van Meeuwen, gepassioneerd rond de rol van sociale media in organisaties, dat het gebruik van sociale media onmisbaar is bij die processen. Niel licht zijn perspectief nader toe.

HRD gevangen in de prestatieparadox?

Van managers worden tegenwoordig steeds meer prestaties gevraagd, zo niet geëist. ‘Onderweg naar beter’ is het motto, maar dat brengt het gevaar van de prestatieparadox met zich mee. De essentie van de prestatieparadox is dat men training inzet, terwijl men organisatieresultaten verwacht. Wat is het motief van hrd om, vaak tegen beter weten in, toch terwijl geen meetbare organisatieresultaten worden gerealiseerd?

De prestatieparadox

De prestatieparadox ontstaat doordat de manager als opdrachtgever voor hrd wél een betere prestatie eist, maar dat hij níét de interventies kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het prestatieprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de prestatie niet, of uitsluitend toevallig, wordt verbeterd. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten … dat is de kern van de prestatieparadox. Met de kanttekening dat de prestatieparadox alleen betrekking heeft op die vragen van het management, waarbij meetbare prestatieverbetering op organisatieniveau wordt verwacht.

Training is niet altijd de oplossing

Managers zijn doorgaans overtuigd van de noodzaak om de prestaties van de organisatie continu te verbeteren. De wat-vraag (‘Wat zijn de gewenste organisatieresultaten?’) is hiermee beantwoord. De hoe-vraag wordt vaak beantwoord met training om de prestaties van organisaties te verbeteren. Willmore (2004) verwoordt het als volgt: ‘Uit veel en verschillend onderzoek blijkt dat training niet de oplossing is voor de meeste verschillen tussen de huidige en de gewenste prestatie, omdat slecht(er) presteren meestal niet wordt veroorzaakt door een gebrek aan vaardigheden of kennis; maar eerder wordt veroorzaakt door onder meer problemen in de processen, motivatie, beloning, onduidelijke standaarden, beschikbare bronnen of verwarrende feedback. Met training is het mogelijk om een gebrek aan kennis en onvoldoende beheersing van vaardigheden op te lossen maar geen andere prestatie problemen. Training is daarom geen oplossing voor het grootste deel van de prestatie problemen in organisaties.’

 

Oorzaken prestatieparadox

• de diplomajacht.

Stapelen van cursussen en opleidingen om diploma’s of certificaten te krijgen.

• de opleidingsreflex.

De opleidingsreflex (Arets & Heijnen, 2004) werkt in organisaties als volgt. Bij kansen of problemen kiezen            managers opleiden vaak als oplossing of interventie. Er zijn dan twee mogelijkheden. Gaat het na de opleiding beter met de professional, dan is de conclusie dat opleiden helpt om de prestaties van organisaties te verbeteren. Een reden te meer om door te gaan met opleiden.

Zijn de effecten van de opleiding onvoldoende, dan wordt bijvoorbeeld de kans of het probleem anders gedefinieerd. Of men kiest voor een ander trainingsbureau. Om daarna opnieuw te kiezen voor opleiden als middel om de prestaties op de werkplek te verbeteren.

Bij onvoldoende effect is dus de reflex vaak: meer van hetzelfde doen.

• de druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren;
• het principe van ‘in oplossingen denken’ in plaats van het achterhalen van de dieperliggende oorzaken van het prestatieprobleem.

Zie ook mijn blog over training verbetert de professional in plaats van de organisatie: http://tinyurl.com/bo5ulzr En de blog over analyseren in de richting van de oplossing in tegenstelling tot het zoeken naar de oorzaken van het prestatieprobleem: http://tinyurl.com/7j7lggq

De consequenties van de prestatieparadox

Als de prestatieparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager, die de opdracht heeft gegeven voor de training, maar daarmee niet de verwachte, meetbare verbetering van de prestatie van de organisatie bereikt. Dan de deelnemer: deze volgt verplicht een training waarvan onduidelijk is wat het effect is op de prestatie. Ook de trainer verliest, want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwartepiet krijgt toegespeeld.

De negatieve gevolgen van de prestatieparadox zijn herkenbaar:

• kostbare verspilling van tijd en middelen (kosten van de training, verletkosten enzovoort);
• scepsis over de effectiviteit van de manager (‘Wie heeft dit bedacht?’);
• frustraties bij de manager en de trainer;
• cynisme op de werkvloer over trainingen;
• verhoogde weerstand tegen veranderingen;
• een déjà–vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen; ook als training in die andere situatie of context wel zinvol is. Dit kan leiden tot onverschilligheid en apathie;
• negatief imago de hrd-professie.

Waarom zo doorgaan?

Het blijft een raadsel waarom de hrd-professie zich niet meer concentreert op werkzame interventies. Oplossingen die door de opdrachtgevers worden gewaardeerd door de meetbare bijdrage aan de gewenste organisatieresultaten. Dat kan op verschillende manieren met als uitgangspunten:

• het organisatieprobleem heeft meetbare impact op de prestaties van de organisatie;
• de oorzaken van het prestatieprobleem (meestal geen kennistekort) is vastgesteld;
• de gekozen interventies zijn gericht op het wegnemen van de oorzaken van het prestatieprobleem.
• vanaf de eerste stap is er een meetplan, waarmee de effecten in de business worden gemeten (en niet de tevredenheid van de deelnemers!).

Gaan we met zijn allen door met opleiden om redenen die Jim Fuller beschrijft:

• Professionals vragen om training (vaak ook met eigen loopbaanmotieven).
• Veel organisaties hebben een eigen opleidingsafdeling.
• De meeste managers hebben onvoldoende kennis van alternatieven om de prestaties van organisaties te verbeteren.

Of zijn er andere motieven voor de hrd-professie, de professionals en de ondernemingen in onze branche? Motieven om toch door te gaan met trainingen, coaching of e-learning ondanks het feit dat er vrijwel geen organisatieresultaten meetbaar worden geboekt! Denk aan het gegeven dat minder dan 5% van de trainingen worden gemeten met Return On Investment. Iets beloven in de markt dat niet kan worden waargemaakt. Dat gaat op termijn knellen. Dan raakt de hrd-professie nog meer gevangen in de prestatieparadox.

Welke motieven zien jullie in de huidige markt om gevangen te blijven in de prestatieparadox? Ook suggesties voor oplossingen?